거의 모든 기업이 혁신을 주창하지만 실제 혁신을 체계적으로 이끌어내는 방법을 훈련한 적이 별로 없다. 창의적 발상은 어느 순간 뇌리를 스치듯 떠오르지 않는다. 상황을 관찰하고 사고하는 근육을 단련한 후에야 기존 것을 재구성하고 새로운 조합을 만들며 혁신의 단계를 밟아나간다. 세상을 바꾸는 10가지 혁신 유형은 창의적 발상을 시작하는 데 훌륭한 도구가 될 것이다.
“백 번 싸워 백 번 이기는 것은 최선 중의 최선이 아니고 싸우지 않고 적을 굴복시키는 것이 최선 중에서 최선(是故百戰百勝 非善之善者也 不戰而屈人之兵 善之善者也)” -『손자병법』
“경쟁은 패자를 위한 것” -피터 티얼 벤처캐피털리스트
시장점유율을 두고 경쟁은 당연하지만, 기업은 ‘완전경쟁’ 상황에서 출혈로 인해 잠재적 성장 가능성을 잃기 원하지 않는다. 기업은 되도록 완전경쟁을 피하기 위해 지속 가능한 경쟁우위를 만들어줄 솔루션을 찾아야 한다. 차별화 솔루션은 다양한 기회에서 발견할 수 있으나 오늘날의 정보화 경제에서는 혁신의 힘에서 가장 빨리 찾을 수 있다.
기업들이 애타게 찾아 헤매는 혁신을 이루고 지속적 성장 동력을 만들기 위해 보편적 혁신 프레임워크를 참고할 필요가 있다. 글로벌 회계·컨설팅사 딜로이트가 설립한 혁신디자인기업 도블린(Doblin)은 2000개 이상의 역대 혁신 비즈니스를 연구했다. 그 결과 대부분의 혁신이 꼭 엔지니어링 발명이나 희소성의 발견에서 비롯하는 것은 아니라는 사실을 발견했다. 도블린은 혁신 사례를 10가지 유형으로 분류했다. 그리고 어떤 기업이든지 경쟁 상황을 분석하고 제품 약점을 파악하는 스트레스 테스트를 하거나 전략 프레임워크 과정을 통해 새로운 기회를 찾을 수 있다고 제안했다. 게임체인저로 알려진 성공 비즈니스가 과거 10가지 유형의 혁신을 어떻게 활용했는지 살펴보고, 기업들이 지속적으로 혁신을 모색하기 위한 전략을 알아본다. 도블린은 10가지 혁신 유형별로 100개 이상의 전술을 공개했다.
구성(Configuration)
도블린에 따르면 ‘구성’의 네가지 유형은 기업 내에서 일어나는 모든 작업을 대상으로 한다. 기업과 제품을 구성하는 방법은 다른 범주의 혁신을 가능케 하는 중요한 혁신 드라이브를 만들 수 있다. 이 범주의 혁신 유형은 직접 고객을 대상으로 하지는 않지만 고객 경험에 중요한 영향을 미친다.
1. 수익모델: 돈 버는 방법
혁신적 수익모델은 기업이 보유한 제품이나 기타 가치를 현금화하는 새로운 방법을 모색한다. 고객과 사용자가 실제 자사의 어떤 가치에 매력을 느끼는지를 파악하고 새로운 수익이나 가격 기회가 어떤 포인트에 숨어 있는지 연구하는 노력에서 시작한다. 혁신적 수익모델은 기존 관행을 깨려는 도전이다. 고객에게 무엇을 제공할지, 무엇을 청구할지, 수익을 어떻게 창출할지에 대한 방법을 바꿔보려는 시도다. 대부분 산업에서 지배적인 수익모델에 대해 지난 수십 년간 아무도 의문을 제기하지 않았던 것에 대한 사고의 전환이다.
사례: 뉴욕타임스(NYT)는 기존 광고 중심의 미디어 수익모델을 디지털 구독 비즈니스로 전환하는 데 성공했다. NYT는 수익 피벗 모델을 통해 디지털 광고, 구독, 제휴 수익을 기존 대비 30% 끌어올렸다. 밀레니얼을 디지털 구독자로 대거 끌어안으며 2017년에 전년 대비 62.2% 늘려 구독자 220만 명을 확보했다. 마크 톰슨 NYT CEO는 당시 1분기 동안 30만8000개 디지털 구독자 계정 증가에 대해 “역사상 최고의 구독자 성장을 일궜다”고 말했다. 또 비슷한 시기에 IT제품 리뷰 및 추천 웹사이트 ‘와이어커터’와 가정용품 리뷰 자매 사이트 ‘스위트홈’을 인수했다. 와이어커터는 온라인 미디어와 의 무한 경쟁을 거부하고 ‘구매 고객에게 실질적 도움이 되는 콘텐트’를 위해 수많은 고객 리뷰, 전문가 평가, 실험, 자체 분석을 통해 양질의 콘텐트를 일주일에 1~2개 만 올린다. NYT는 3000만 달러 비용으로 인수한 후 제휴를 통해 이듬해 1분기에만 기타 매출 2640만 달러를 올렸다. 전년 대비 20.9% 증가한 수치였다.
2. 네트워크: 가치 창출을 위한 외부 연결
오늘날 고도로 연결된 세상에서는 어떤 기업도 단독으로 모든 것을 할 수 없고 해서도 안 된다. 네트워크 혁신은 기업이 다른 회사의 프로세스, 기술, 오퍼링, 채널, 브랜드 등 비즈니스의 거의 모든 구성 요소를 활용할 수 있는 방법을 찾는 것이다. 네트워크 혁신은 다른 기업의 역량과 자산을 활용하면서 자체 강점을 활용할 수 있도록 한다. 네트워크 혁신은 경영진이 새로운 제안과 벤처를 개발할 때 감수해야 할 리스크를 분산하는 데 도움이 된다. 이러한 협업은 단기적, 중장기적으로, 혹은 동맹 간, 경쟁자 간에 형성될 수 있다.
사례: 헨리포드는 100년 전 ‘수직통합(Vertical integration)’이라 일컬어지는 전략을 통해 산업의 전체 공급망을 통합한 최초의 기업이다. 자동차 산업 수직통합 개념을 기반으로 구축됐다. 즉, 한 회사가 제조 및 공장 공급망을 최대한 많이 소유하며 생산비용 관리를 개선하고 구성요소의 지속적 성장을 보장했다. 특정 전략적 독립성을 확립하는 산업 형성기의 주요 전략이다. 최근 전기차 제조사 테슬라가 발표한, 전기차 라인을 위한 배터리 수급을 위해 기가 팩토리를 건설하겠다는 계획도 같은 맥락이다. 테슬라는 전기차의 단일 부품 중 가장 비싼 배터리 사업을 인수함으로써 전력공급원의 시간당 킬로와트 비용을 30% 감축하겠다는 계획이다.
3. 구조: 역량과 자산의 조정
구조 혁신은 가치를 창출하는 고유한 방식으로 기업 자산(실물, 인적, 무형)을 구성하는 데 중점을 둔다. 여기에는 우수 인재 관리 시스템부터 중장비 구성에 이르기까지 모든 것이 포함된다. 인적자원, 연구개발(R&D), IT부서를 포함한 구조 혁신을 통해 기업의 고정비용을 관리하고 기업 기능 향상을 도모한다. 이상적으로 이런 혁신은 매우 생산적인 작업 환경을 조성하거나 경쟁사가 따라올 수 없는 수준의 성과를 육성함으로써 조직에 인재를 유치하는 선순환 구조를 형성한다.
사례: 구글의 ‘20% 규칙(rule)’은 구글이 검색포털에서 애드센스, G메일, 구글지도, 구글뉴스, 구글토크, 자율주행차로 서비스를 확장하며 현재의 위상으로 성장할 수 있었던 신비로운 전략이다.
2004년에 구글 창립자 래리 페이지와 세르게이 브린이 20% 규칙을 만들었다. 직원들은 일주일에 하루 종일(총근무시간의 20%) 자신의 호기심에 따라 구글 열정 프로젝트를 수행하도록 설계됐다. “혁신적인 회사를 만들려면 경영진부터 호기심을 가져야 하며 직원들이 원하는 일을 탐구하도록 자율성을 보장해야 한다”는 게 구글의 일하는 방식이다. 향후 기업의 성공 요건은 지식 근로자에게서 얼마나 많은 것을 이끌어내느냐에 달려 있기 때문이다.
4. 프로세스: 일하는 방식의 전환
프로세스 혁신은 기업이 주요 제품을 생산하는 활동과 운영에 관한 것이다. 이를 위해서는 기업이 고유한 기능을 사용하고, 효율적으로 기능하며, 신속하게 적응하고, 시장을 선도하며 마진을 구축할 수 있도록 기존 비즈니스를 극적으로 바꾸는 것이다. 프로세스 혁신은 종종 기업 핵심 역량을 형성하며 장단기적 혜택을 제공하는 특허 또는 독접적 접근 방식을 포함한다. 이상적으로는 경쟁사가 복제할 수 없는 비법을 쓰는 것이다.
사례: 맥도날드는 에그 맥머핀과 같은 독창적인 신규 아이템을 출시해 경쟁사와의 차별화에 성공했다. 맥도날드의 에그 맥머핀 개발은 프랜차이즈의 조식 서비스 시장을 주도했고 현재 매출의 25%를 차지한다. 조식 메뉴는 이제 맥도날드에서 가장 수익성이 높은 아이템으로 성장했다.
제안(Offering)
대부분은 혁신을 궁리할 때 제품의 개발 및 개선을 떠올릴 가능성이 높다. 제품 성능을 개선하는 것은 확실한 혁신 방법이지만 쉽지 않은 게 현실이다. 기술혁신을 위한 연구개발의 기업문화가 동반하지 않는 한, 그런 발전은 경쟁에 대한 일시적 우위만 가능할 뿐이다. 도블린이 여러 혁신 유형을 결합할 것을 권장하는 이유가 바로 이 때문이다. 경쟁사는 빠르게 복제하고 더 나은 제품을 시장에 내놓을 것이기 때문이다. 하지만 몇몇 혁신 유형이 결합하면 훨씬 더 안정적인 차별화 솔루션을 만들어낼 수 있다.
5. 제품 성능: 특징 및 기능 차별화
제품 성능 혁신은 제품의 가치, 기능, 품질에 관한 것이다. 이 유형의 혁신에는 전혀 다른 신제품, 가치를 추가하는 업데이트, 제품 라인 확장이 모두 포함된다. 소비자들은 제품 성능을 혁신의 전부라고 자주 착각한다. 제품 성능 혁신이 중요하기는 하지만 10가지 혁신 유형 중 하나일 뿐이며 경쟁사가 가장 빠르게 복제할 수 있다는 점을 유념해야 한다. 트럭의 내구성, 칫솔의 사용 편의성, 유모차의 그립감 등 소비자가 이제까지 경험한 여러 만족감 경쟁을 떠올리면 쉽게 이해할 수 있다. 너무나 빠르게 모든 것이 비용을 높이며 광란의 경쟁으로 치닫을 수 있다. 장기적 경쟁우위를 가져올 수 있는 제품 성능 혁신은 경쟁규칙이 아니라 의외성에서 찾아야 한다.
사례: 스웨덴 기업 스포티파이는 끊김 없는 음원 스트리밍 서비스를 개발해 속도, 민감도, 사용자 경험에서 경쟁 서비스를 압도했다. 이미 애플 아이튠즈라는 거대 서비스가 있었지만 스포티파이는 최대 음악 시장인 미국에서 왕좌에 올랐고 전 세계를 천하통일하는 기염을 토했다. 전문가들은 스포티파이의 성공에 대해 아이튠즈가 소비력을 갖춘 미국 10대에 집중하는 동안 스포티파이는 인도, 멕시코, 베트남, 러시아, 아프리카와 같이 개발국에서 저렴한 가격으로 음악을 즐길 수 있게 한 전략이 주효했다고 분석했다. 멕시코에서 한 달 구독료는 99페소(약 5000원)로 미국의 절반 가격 정책을 폈다. 멕시코의 젊은 세대는 20달러에 달하는 CD 한 장 구매는 꺼렸지만 3000만 곡을 들을 수 있는 99페소에는 지갑을 열었다. 그리고 스마트폰이 있으며 음악을 사랑하는 전 세계 젊은 층이란 수십억 명의 잠재시장을 전략적으로 파고들었다.
6. 제품 시스템: 제품/서비스의 보완
제품 시스템 혁신은 개별 제품/서비스를 서로 연결하거나 번들로 묶어 강력하고 확장 가능한 시스템을 만드는 방법에 뿌리를 둔다. 이는 상호 운용성, 모듈성, 통합, 이질적 제안 간에 가치 있는 연결을 생성하는 방법을 통해 활성화한다. 제품 시스템 혁신은 고객을 사로잡고 만족시키며 경쟁자로부터 방어하는 생태계를 구축하는 데 도움이 된다.
사례: 애플은 이용자에게 추가 가치를 제공하기 위해 협업 기반의 광범위한 제품 생태계 시스템을 구축했다. 애플은 이미 혁신기업으로 명성이 높지만 제품 생태계는 기업 전략에서 아직 저평가된 부분이다. 제품 생태계 시스템에 대해 고민하고 완벽하게 작동하도록 설계함으로써, 이용자들에게 추가적으로 효용을 경험케 함으로써 궁극적으로 애플 제품에서 벗어나지 못하도록 만든다.
경험(Experience)
경험 유형의 혁신은 고객에게 가장 큰 영향을 끼치므로 가장 정교하게 접근해야 한다. 다른 혁신 유형은 기업 내부에서 발생하는 경향이 있지만 경험 혁신은 전적으로 최전선인 고객의 손에서 시험된다. 이런 이유 때문에 경험 혁신 아이디어를 구현하는 데는 매우 높은 집중력과 주의가 요구된다.
7. 서비스: 기존 제안의 가치를 지지하고 증폭하는 방법
서비스 혁신은 제품의 유용성, 성능, 가치를 강화하고 향상한다. 이는 고객이 제품을 더 쉽게 시도하고 사용하며 즐길 수 있도록 하거나 고객이 간과할 수 있는 기능을 더한다. 그리고 고객 서비스에서 발생한 문제를 해결하고 미흡한 부분을 매끄럽게 한다. 잘만 수행하면 평범했던 제품도 고객이 다시 찾도록 하는 매력적인 경험으로 승화할 수 있다.
사례: 아마존 프라임은 도시 지역에서 2시간 이내에 상품을 신속하게 배송하는 무료배송 서비스다. e커머스 초창기에는 온라인 배송이 불안정했지만 아마존 프라임이 도입되면서 전자상거래의 판도를 바꿨다. 총알배송 약속을 이행하는 것은 결코 쉬운 일이 아니었지만 오늘날 2시간 이내 배송서비스를 이용하는 사용자는 1억5000만 명에 달한다.
아마존 프라임은 단순히 배송 혁신이 아니었다. 새로운 종류의 고객충성 프로그램이다. 아마존은 프라임에 더 많은 서비스를 추가하기 시작했다. 영화 라이브러리를 개설하더니 영화를 자체 제작하기 시작했다. 현재 프라임은 넷플릭스에 이은 비디오 구독자수 2위 서비스다. 이어 무료 사진 저장, 음악 스트리밍 서비스, 킨들전자책 무료 대여 등을 통해 프라임 가입으로 누릴 수 있는 가치를 계속 늘려갔다. 고객이 거절할 수 없는 달콤한 제안을 확대해 나간 것이다. 그 결과 프라임 고객의 평균 지출액(연간 1100달러)은 비프라임 고객(연간 600달러)에 비해 거의 두 배에 달한다.
8. 채널: 제안을 고객/사용자에게 전하는 방법
채널 혁신은 제품을 고객/사용자와 연결하는 모든 방법을 포함한다. 최근 몇 년간 전자상거래가 시장을 지배하는 위상으로 부상했지만, 오프라인 매장과 같은 전통 채널은 특히 몰입형 경험을 만드는 데 여전히 중요하다. 채널 유형의 노련한 혁신가는 종종 제품과 서비스를 고객에게 제공하는 여러 가지 보완적인 방법을 찾는다. 혁신가들의 목표는 사용자와의 마찰과 비용을 최소화하고, 최대의 즐거움으로 원하는 것을 언제 어떻게 원하는 방식으로 구매할 수 있도록 하는 것이다.
사례: 네스프레소는 ‘네스프레소 클럽’을 통해 일회용 커피 캡슐의 지속적인 판매를 유지하고 고객의 이탈을 방지한다. 네스프레소는 1976년 시스템을 개발했지만 10년간 상업적으로 실패했다. 그래서 네슬레 경영진은 네스프레소를 분사하고 새로운 CEO를 영입했다. 네스프레소의 성공 스토리는 여기서 시작했다. 새 CEO는 고객과의 관계에 집중할 것을 주문했다. 1988년 네스프레소는 커피 캡슐을 고객에게 직접 우편으로 보내기 시작했다. 이는 새로운 판매 채널, 새로운 고객관계 모델이자 네스프레소의 비즈니스 모델을 전환케 한 혁신적 발상이었다. 그리고 연중무휴 24시간 전화서비스와 회원 특별 혜택을 제공하는 ‘네스프레소 클럽’을 구축해 소중한 고객 관계를 형성했다.
9. 브랜드: 제안/비즈니스를 대표하는 방법
브랜드 혁신은 고객/사용자가 경쟁사나 대체품보다 우리 제품을 인식, 기억, 선호하도록 보장한다. 훌륭한 제품은 구매자를 끌어들이고 고유한 정체성을 전달하는 ‘약속’을 만든다. 이는 일반적으로 커뮤니케이션, 광고, 서비스 상호 작용, 채널 환경, 직원/비즈니스 파트너의 행동을 포함하여 회사와 고객 간 여러 접점에서 구현되며, 매우 신중하게 짜여진 전략의 결과다. 브랜드 혁신은 상품을 소중한 제품으로 바꿔주고 제품과 기업의 의미, 의도, 가치를 부여할 수 있다.
사례: 파타고니아의 브랜드 홍보는 환경 친화적 메시지를 전함으로써 아웃도어 시장에서 확고한 위치를 차지할 수 있었다. 파타고니아는 환경문제와 기후변화에 대한 인식을 지속적으로 높이고 있다. 2018년에 행동주의 플랫폼인 ‘액션 웍스’를 론칭하고 400개 넘는 협력사를 결집해 환경친화적 특정 정치 후보를 지지하는 최초의 브랜드다. 파타고니아는 “우리의 지구를 구하기 위해 사업을 한다”는 항목을 사명선언문에 포함했다. 그리고 농업, 토지, 정치 등 주요 영역에 대한 환경 솔루션과 지원사업에 투자를 늘릴 것을 공언했다.
10 고객 참여: 상호작용 촉진 방법
고객 참여 혁신은 고객/사용자의 깊은 니즈를 이해하고 이러한 통찰력을 이용해 고객과 회사 간 의미 있는 연결을 개발하는 것이다. 성공적 고객 참여 혁신은 니즈를 발굴할 수 있는 광범위한 방법이며, 고객들이 제품을 더 기억하고 만족하며 즐길 수 있도록 돕는 마법이다.
사례: 메르세데스 벤츠는 두껍고 잘 읽지 않는 자동차 매뉴얼을 대체하는 동시에 운전자 및 자동차 데이터에 초점을 맞춘 증강현실(AR) 사용설명서 ‘메르세데스에게 물어보세요(Ask Mercedes)’를 2018년 출시했다. 스마트폰에서 이 앱을 내려받아 ‘내 기능 탐색’을 선택하면 휴대폰의 카메라가 차량 내부를 스캔하고 특정 부분에 번호가 매겨진 AR비콘을 배치한다. 정보를 클릭하면 사용 방법을 비디오 형태로 쉽고 빠르게 볼 수 있다. 제품에 대해 알아가는 과정을 더 쉽고 빠르게 만들었을 뿐 아니라 재미를 더하는 새로운 경험을 구매자에게 선사한다.
