‘닭이 먼저일까, 달걀이 먼저일까?’라는 질문에 답하기는 어려워도, ‘개발이 먼저일까, 기획이 먼저일까?’라는 물음에는 99.9% 답할 수 있을 것이다. 모든 일은 ‘기획’에서 시작된다. 우리가 일상에서 메신저, 간편결제, 검색 등을 간편하게 사용하게 된 것은 수많은 서비스 기획자의 고민이 있었기에 가능했다. 그들이 대단한 일을 한다는 건 알지만, 구체적으로 어떤 일을 하는지 그림이 잘 그려지지 않는다. 그래서 필자는 이러한 궁금증을 해결하고자 서비스 기획자에 대한 시리즈를 기획했다. 그 첫걸음으로 서비스 기획자는 무슨 일을 하는지 설명하고자 한다(반박 시 독자 말이 다 맞습니다).
불과 30년 만에 세상은 180도로 달라졌다. 1995년 Windows 95 출시, 2007년 아이폰을 시작으로 스마트폰의 보급화, 2023년 챗GPT 열풍까지, 빠른 속도로 우리의 일상에 스며든 패러다임과 마주하는 중이다. 기업은 이러한 시장을 선점하기 위해 발 빠르게 움직여야 했다. 그 속에서 개발자, UIㆍUX 디자이너, 서비스 기획자 등 새로운 직무가 탄생했다. 특히, 서비스 기획자는 PMㆍPO로도 불리며, 그 역할이 조금씩 세분화되기 시작했다. 개발자와 디자이너 그리고 비즈니스를 잇는 서비스 기획자의 역할을 여러 용어 및 이론과 함께 소개하겠다.
Windows 95부터 챗GPT까지 30년간 우리가 겪은 새로운 패러다임
1. 서비스 기획자란?
먼저 서비스 기획이란, ‘비즈니스의 요구사항과 소비자 및 세간의 트렌드를 반영해 제품을 설계하는 일’이다. 우리나라에서는 포털 서비스의 등장과 함께 서비스 기획자라는 직무가 생겨났다. 당시 서비스 기획자는 웹 화면에 보이는 모든 부분을 기획 및 설계해야 했다. 이들은 IA와 스토리보드에 따라 계획을 수립하는 일부터 QA, 고도화, 유지보수까지 서비스 전 과정에서 개발자 및 디자이너, 비즈니스와 소통해야 했다.
서비스 기획자의 업무 프로세스는 크게 8단계로 나뉜다. 먼저 시장조사와 리서치 분석을 통해 고객 니즈와 트렌드를 파악한다. 이후 여러 요구사항을 정의해 목표를 설정하고 PRD를 작성한다. 이를 바탕으로 IA, 와이어프레임, 스토리보드 등 기획문서를 작성한 뒤, 개발 및 디자인팀과 사전 리뷰를 거친다. 이후 본격적으로 개발 및 디자인에 들어간다. 그렇게 서비스가 완성되면, 론칭 전 QA 작업을 진행한다. 점검이 끝나면 서비스를 배포 및 오픈하고, 그 이후에도 끊임없이 모니터링하며 서비스를 관리한다.
<서비스 기획자 업무 프로세스 8단계>
1. 시장조사, 리서치 분석
2. 요구사항 정의
3. 기획문서 작성
4. 유관부서 리뷰
5. 개발, 디자인
6. QA|
7. 서비스 오픈
8. 모니터링, 유지보수
*PRD(Product Requirements Document): 제품 요구 조건 문서
*IA(Information Architecture): 정보 구조도
*와이어프레임(Wire Frame): 서비스에 대한 대략적인 스케치
*QA(Quality Assurance): 프로세스, 개발, 작업 활동 등을 검수해 요구사항 및 품질을 준수하고 있는지 확인하는 작업
이처럼 서비스 기획자는 서비스의 전 과정에서 여러 부서와 협업하며 문제를 해결하고 서비스를 기획해야 하기 때문에 업무 강도가 높은 직무로 익히 알려져 있다. 때문에 다음과 같은 필수 역량이 요구된다. 문제와 트렌드에 민감하며 데이터를 읽고 해석하는 데이터 리터러시 능력이 필요하다. 또 유관부서와 협업하거나 타인을 설득하는 일이 잦기 때문에 커뮤니케이션 역량을 갖춰야 한다.
2. 같은 듯 다른 서비스 기획자와 PM, PO
이처럼 서비스 기획자는 소위 ‘만능캐’라고 불리며 가장 어렵고 막중한 임무를 담당했지만, PMㆍPO라는 직무로 세분화되면서 역할이 조금씩 달라졌다. 일반적으로 PM(Product Manager)은 IT 기업이나 에이전시에서 단발성 프로젝트를 맡아 업무 일정 및 의견 조율하며 구성원을 관리한다. 반면 PO(Product Owner)는 미니 CEO라고 불리며, 서비스의 모든 결정권을 갖고 전략 및 로드맵을 수립해 새로운 사업을 시도한다. 하지만 이 두 업무의 경계가 명확하지 않아 헷갈려 하는 이가 많다. 이에 토스는 채용공고에 자신들만의 생각을 정의했다. PM은 ‘성장의 궤도에 오른 제품을 안정적으로 운영하기 위해 풀어야 할 문제를 정의하고 개선방향을 제시하며 시행하는 사람’, PO는 ‘잠재적 고객을 대상으로 가능성을 검토해 새로운 서비스를 발굴 및 탄생시키는 일을 하는 사람’이라고 표현했다.
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이를 정리하면, 서비스 기획자는 ‘설계 및 기획’, PM은 ‘관리 및 실행’, PO는 ‘혁신 및 의사결정’을 중심으로 업무를 진행한다고 볼 수 있다. 같은 듯 보이지만 결코 같지 않은 이 직무들은 업계 및 디지털 환경이 급변함에 따라 탄생했다. 포털 서비스와 함께 서비스 기획자가 탄생했다면, 모바일 시장과 스타트업의 성장과 함께 PM이라는 개념이 도입됐다. 당시 많은 기업에서 린스타트업 전략과 애자일 방법론이 급부상하면서, 빠른 속도로 양질의 결과를 낼 수 있는 중간 역할이 필요했기 때문이다.
카카오와 구글 뉴스랩에서 콘텐츠 에디터로 커리어를 시작해, 현재 우아한 형제들에 몸담고 있는 권자경 PM의 인터뷰다. IT 기업에서 PM이 하는 일과 PM이 지녀야 하는 역량 등을 확인할 수 있다.
3. 린스타트업과 애자일 방법론의 등장으로 서비스 기획에 생긴 변화
린스타트업과 애자일 방법론이 세간에 등장하기 전, 기업들은 워터폴 방법론에 기반한 경영 방침을 따르고 있었다. 워터폴(Waterfall) 방법론이란, 물이 위래서 아래로 떨어지는 것처럼 업무가 위에서 아래로 순차적으로 진행되는 방식을 말한다. 전통적인 기업들은 이 방식을 따라 정해진 목표를 세우고 일정과 계획을 수립해 하나의 프로젝트를 완성했다. 그러나 업무 진행 및 개발 속도가 느리고 유연성이 부족해 기업의 빠른 성장에는 한계가 있었다.
이러한 한계를 보완하고자 등장한 것이 바로 린스타트업과 애자일 방법론이다. ‘린스타트업’은 미국의 벤처기업가 ‘에릭 리스’가 일본 도요타자동차의 ‘린 제조 방식’을 본 따 만들어 낸 개념이다. 여기서 린(Lean)은 ‘군살을 뺀, 날렵한’이라는 의미다. 즉, 린스타트업이란 경영 전략의 일종으로 아이디어를 빠르게 제품이나 서비스로 구현해 시장에서 직접 테스트한 후 이를 개선 및 혁신하는 방식이다.
애자일(Agile) 방법론은 소프트웨어 개발 방법론 중 하나로, 요구사항의 변화에 따라 팀원들의 상호작용을 통해 프로젝트를 구축하는 방식을 말한다. 애자일 방법론과 결을 같이 하는 것이 바로 스크럼(Scrum) 방식인데, 이는 프로젝트 진행 시 개발과 검증을 부분으로 짧게 나눠 이를 반복 주기로 결과물을 측정하는 것을 의미한다. 워터폴 방식 대비 의사결정이 빠르고 민첩하고 유연하다는 장점이 있어, 많은 IT 기업이 린스타트업과 애자일 방법론을 융합한 경영 전략을 취했다. 하지만 의사결정 및 비즈니스 영역에서 워터폴 방식의 필요성이 대두되기 시작했다. 이에 쿠팡은 국내 최초로 PO라는 개념을 도입했고, 이후 많은 기업에서 PO가 정착되게 된다.
PMㆍPO 직무 분야의 바이블로 불리는 「프로덕트 오너-쿠팡의 PO가 말하는 애자일 혁신 전략」의 저자 김성한 PO는 로켓배송과 물류 부문의 기술 개발 및 데이터 사이언스 조직을 담당했다. 실제 쿠팡 PO로서 어떤 방식과 태도로 제품 및 서비스를 바라봤는지, 다음 아티클에서 확인해 보자.
서비스 기획자는 세상의 변화에 따라 그 역할이 보완되거나 세분화되고 있다. 그리고 기업과 국가마다 직무의 역할과 업무 프로세스에는 차이가 있다. 때문에 취업이나 이직 시, 각 기업이 어떤 역할을 원하는지 주요 업무를 꼼꼼히 살펴봐야 한다. 다음 아티클에서는 서비스 기획자가 알아야 하는 툴이나 참고하기 좋은 사이트 등을 소개하겠다.
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잡탕 쉐이크
동료들과 SKT 행복인사이트 & 엔젤핵 해커톤을 준비하면서, 내가 아는게 정말 없구나 뼈져리게 깨달았다. 사회적 문제를 발견하는 것, 그것에 얽힌 고객의 문제에 공감하는 것, 그것을 ICT 기술로 어떻게 풀어갈 수 있을지 고민하는 것, 그것의 BM을 설계하는 것, 그리고 어떤 UX로 구현할지 생각하는 것, 뭐 하나 덜 중요한 파트가 없었다. 그러나 그 가운데 내가 잘하고 있는 것은 어떠한 것도 없었다. 뭔가 열심히 고민하고 리서치는 했지만, 어떤 명확한 '관점'과 '근거'를 갖고 사고를 전개하고 있지 못했다. 비즈니스 관점도 아니었고, 기술적 관점도 아니었고, 디자이너 관점도 아니었고, 그냥.. 그냥 교양 조별과제하는 대학생 관점이었다. (수료한지가 언제인데 아직도 상태는 대학생인 것이냐..) 머릿속에 어떤 구조들이 필요했다. 머릿속에 명확한 구조가 없으니, 눈에 그럴듯해 보이는 자료 같으면 일단 머릿속에 집어넣어 필터링과 클러스터링이 안되는 형국이었다. 뒤죽박죽 보이는 대로 섞여 잡탕 쉐이크가 되었다. 아, 공부가 필요하다 뼈저리게 느꼈다. 이 책을 읽으면서 소규모로 자체 프로젝트를 진행하고자 한다면, 팀원 모두가 Product Manager의 역할을 수행해야 한다는 것을 깨달았다. 저번 포스팅에 이어서, 보다 디테일하게 프로덕트 매니저의 관점과 머릿속을 따라가보고자 한다.
Product Manager에서 프로덕트란?
프로덕트는 과정에 해당하는 프로젝트가 아니라, 프로젝트에 의해서 만들어지는 산출물을 의미한다. 이커머스 사이트를 예로 들어보면, 해당 사이트 전체가 하나의 프로덕트이며, 좁은 의미에서는 하나의 이용자가 하나의 목표(또는 과업 Task)를 수행할 수 있도록 하는 기능의 묶음이 프로덕트다. 예를 들어 이커머스 사이트 내에서 '검색'이나 '주문'도 하나의 프로덕트가 된다. 이런 점에서 국내에서는 프로덕트란 단어를 '서비스'라고 치환해서 불러도 의미가 상통한다.
서비스 기획에서 말하는 서비스란?
무언가 목적을 가지고 있는 이용자에게 목적을 이룰 수 있도록 도와주는 프로덕트 전체
프로덕트 매니저(서비스 기획자)는 서비스 생애주기를 관리하기 위해 프로젝트를 진행한다. 프로덕트의 도입, 성장, 성숙, 쇠퇴의 단계에 맞춰 적절한 시장 진입을 통해 빠르게 성장시키고 성숙기간을 늘려 최대한 이익을 창출해야 한다.
전략기획과 서비스 기획 모두가 필요하다
전략기획자가 방향성에 집중한다면 서비스 기획자는 구현에 집중한다. 하지만 이 두가지는 결코 분리된 과정이 아니다. 일단 하나씩 살펴보자.
전략기획
전략 기획은 경영전략 이론을 기반으로 한다. 즉, 경영학에서 배운 4P 마케팅 믹스, 3C 분석, STP 전략, SWOT 분석 등을 바탕으로 시장에 진입했을 때 어떻게 자사 역량을 극대화하여 '지속가능한 경영'을 할 것인지를 목표로 한다. 이에 전략 기획자들은 업계 동향과 투자관계에 밝고 투자비용과 예상수익을 계산해 손익분기점(BEP)을 넘어선 수익을 만드는 것에 골몰한다. 즉, 핵심적인 수익 모델의 큰 방향과 공식을 제시하는 것을 목표로 한다.
서비스기획
서비스기획자는 이제, 이렇게 만들어진 수익모델이 잘 작동할 수 있도록 구조로 설계하고 구현하는 사람이다. 큰 방향의 전략을 쪼개서 여러 개의 프로덕트로 나누고 각각의 프로덕트를 실행하기 위해 업무 프로세스를 설정한다. 즉, 말과 공식으로 되어있는 비즈니스 모델을 웹/앱 서비스 내에서 작동할 수 있는 시스템으로 설계하는 일을 기획한다.
=>이렇게만 보면 둘의 업무에 순서가 있어 전혀 겹치지 않는 것처럼 보인다. 하지만 서비스 구현이 고려되지 않은 전략 기획은 전략을 실행하는 단계에서 난관에 봉착한다.
예를 들어 '기존보다 어린 고객(영타깃)을 대상으로 하는 UX가 훌륭한 온라인뱅킹'이라는 전략이 도출되었다고 가정해보자. 우선 전략 기획에서는 영타깃을 정의 및 분석하고 현재 영타깃에게 어필되는 벤치마킹 대상도 추려낼 것이다. 하지만 영타깃에게 편리하면서도 좋은 경험을 남기는 UI환경을 시스템적으로 설계하고 만드는 방법은 제시하기 어려울 것이다.
전략 자체가 기술만을 거론하는 경우도 마찬가지다. 'AI를 이용하여 최적화된 큐레이션을 제공한다'라는 전략이 있다면, 이를 구현하는 데 있어 굉장히 많은 현실적 문제가 존재한다. 서비스 기획자와 전략 기획자의 생각이 정확하게 소통되고 컨센서를 이루지 못한다면, 결국 구현으로 이어지는 과정에서 전략이 희석되기 쉽다.
이런 문제를 최소화하기 위해 전략 기획과 서비스 기획을 함께하는 방식으로 '디자인씽킹', '사용자 중심 설계(UCD, User Centered Design)'를 이용하기도 한다.
BM설계를 돕는 비즈니스 캔버스 모델
핵심은 결국 새로운 서비스가 제대로 런칭되려면 시장과 수익 전략, 그리고 그것을 서비스로 만들어내기 위한 프로세스 모두가 동시에 기획되어야 한다는 것이다.
즉, 두 가지 관점을 모두 견지하고 사고할 수 있는 능력이 필요하다.
서비스 성장을 고려한 서비스 기획
서비스 기획자는 BM의 관점에서 서비스를 설계할 수 있어야한다. 이때, 제대로 된 BM이 되려면 '비즈니스 캔버스'를 채우는 것 외에도, '순환구조 Virtuous cycle structure'를 만들어내야 한다. 전통적 비즈니스 모델과, 플랫폼 비즈니스 모델의 비교를 통해 순환구조에 대해 이해해보자.
파이프라인 비즈니스 모델 VS 플랫폼 비즈니스 모델
기업들이 전반적으로 채택하고 있는 전통적인 시스템을 우리는 '파이프라인(pipeline)'이라고 말한다. 플랫폼과 달리 파이프라인은 가치의 창출과 이동이 단계적으로 일어나며, 이때 파이프라인의 한쪽 끝에는 생산자가, 반대편 끝에는 소비자가 있다. 회사는 먼저 제품이나 서비스를 디자인한다. 그런 다음 제품을 제조해서 판매하거나 서비스를 제공하기 위한 시스템이 작동한다. 마지막으로 고객이 등장해서 제품이나 서비스를 구매한다. 이와 같은 간결한 단선적 형태로 인해 우리는 파이프라인 비즈니스를 '선형적 가치사슬(linear value chain)'이라고 설명하기도 한다. 이는 1985년 마이클포터가 'Competitive Advantage'에서 주창한 것으로 산업 또는 기업 전반에 걸쳐 각 활동이 수행되면서 점진적으로 가치(Value)를 더해 나감을 선형적(linear)으로 도식화한 것이다. 그러나 제조업 중심의 분석모델이라는 한계가 있다.
이 모델에서는, 서비스가 좋고 마케팅 비용을 많이 투자하면 유입 트래픽이 올라가고, 서비스가 나쁘다고 생각하면 유입 트래픽이 낮아진다. 그러나, 웹2.0 서비스가 보편화되어 SNS를 통해 모든 서비스가 자신의 영역 밖에서 공유&연결되면서 서비스의 성장 공식도 완전히 바뀌었다. 단순했던 파이프라인 방식에 '플랫폼'이 변수로 개입되는 복합적인 관계로 변화한 것이다.
"플랫폼 세계에서 다른 종류의 이용자들 - 일부 생산자와 일부 소비자, 그리고 때에 따라 생산자와 소비자 역할을 동시에 수행하는 사람들 - 이 서로 만나고, 상호작용을 일으키면서 플랫폼이 제공하는 자원을 사용한다. 이런 과정에서 이들은 가치 있는 무언가를 교환하고 소비하며 때로는 함께 만들어 내기도 한다. 가치는 생산자에서 소비자까지 일직선으로 흘러가지 않고, 사람들에 의해 다양한 장소에서 다양한 방식으로 만들어지고 변경되며 교환되고 소비된다. 그리고 이 모든 것들이 플랫폼에 의한 연결을 통해 가능해졌다.
- 플랫폼, 무엇을 어떻게 바꾸고 있나
아래의 표는 2008년과 2018년 글로벌 시가총액 상위 10개 기업의 변화를 나타낸 것이다.
파이프라인 BM에서 플랫폼BM으로 세계적인 추세에 변화가 생겼다.
플랫폼 BM에서는 사용자들이 만들어내는 가치가 커지면 플랫폼의 가치도 커지고 자연스럽게 규모의 성장이 일어난다. 자생적으로 작동하고 성장하는 플랫폼 서비스를 만들기 위해서는 '네트워크 효과'를 고려해야 한다. 그래서 서비스 사용 및 유입을 순환시키는 구조로 설계해야 한다. 대표적인 순환구조가 바로 제프 베조스가 그린 그 유명한 '아마존의 플라이휠'이다.
아마존의 플라이휠 흐름
제프 베조스가 그린 아마존의 플라이휠/ 출처: 1boon Kakao
낮은 가격으로 고객을 모은다.
고객이 늘면 비용을 들여서라도 물건을 팔려는 판매자들이 많아진다.
규모가 커지면 아마존의 고정비용은 낮아지고 효율성이 높아진다.
효율성이 높아지면 가격을 더 낮출 수 있다.
플라이 휠은 회전될수록 플랫폼의 사이즈와 서비스도 점점 더 긍정적인 방향으로 순환된다는 특징을 가진다. 플랫폼 서비스가 단순히 수요자와 공급자를 연결하는 중개자 역할로만 작용하는 '양면 플랫폼' 서비스라면 이런 선순환 구조가 더욱 중요하다. 관련 자료를 찾다가, 당근마켓의 플라이휠과 관련된 포스팅을 보게 되었다.
"당근마켓도 이런 플라이휠을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 마케팅을 통해 동네 근처의 매물이 어느 정도 확보되면 동네마켓을 구경하는 재미가 서서히 생깁니다. 자주 구경 하다보면 사고 싶은 물건이 보이고 거래로 이어집니다. 특히 친절한 동네주민과의 직거래 경험은 고객만족으로 이어지고 트래픽의 증가(=재방문)로 이어집니다. 트래픽의 증가는 동네 판매자들을 불러모으고(‘당근마켓에 올리면 금방 팔려. 너도 팔아봐'라는 입소문) 이는 또 더 다양한 판매상품군으로 이어져 구경하는 재미를 높여줍니다."
당근 마켓의 성장 플라이휠/ 출철: 당근마켓 팀블로그 Medium
핵심은, 이처럼 비즈니스 모델이 작동하고 자연적으로 성장하는 서비스를 설계하려면 비즈니스 모델과 선순환 구조가 자연스럽게 녹아 들어간 시스템을 기획해야 한다는 것이다. 이는 신규 서비스를 기획할 때나, UXUI 개선을 진행할 때나 마찬가지다. 모두 이와 같은 비즈니스 모델을 이해하고 기획해야한다.
비즈니스 환경에 맞는 서비스 기획
비즈니스 모델과 선순환 구조를 녹여냈다면, 또 하나 고려해야 할 것 있다. 바로 국내법의 규제를 받지 않는지 국내 비즈니스 환경을 파악하는 것이다. 진출할 시장의 법규에 맞춰 구현해야 한다. Toss 같은 경우는 시장성을 먼저 검증하고 1년 동안 법규를 풀어내는 데 전념했었긴 하지만, 우선적으로 법률적인 부분을 포함해서 여러가지 비즈니스 환경을 검토하고 반영하는 과정이 필요하다. 우리는 '타다'와 정부의 지난한 법적 공방 과정을 보며, 한편으로는 씁쓸함을 이미 목격한 바가 있다.
모빌리티의 혁신을 꿈꾸던 스타트업 '타다'의 법률 문제로 인한 서비스 종료/ (우) 이미지 출처: 서울경제
기획자에게 중요한 것은..
기획자의 기획은 비즈니스 모델에 대한 이해를 바탕으로, 해당 시스템 구조 내에서 구현 가능한 IT 기술과 고객에게 의미있는 UX를 만들어주는 UI가 포함된 것이어야 한다.
Product Manager는 친절한 커뮤니케이터가 되어야 한다.
설명하고 또 설명하고, 방법론에 맞는 방법으로 소통하고, 모르는 것은 이해하고, 아는 것은 상대방이 이해할 수 있도록 쉽게 설명하는 능력이 필요하다.
서비스기획자/Product Manager의 판단 기준은?
<현업 기획자 도그냥이 알려주는 서비스 기획 스쿨> 책에서 제시된 사례를 따라가며, 서비스 기획자가 어떤 관점으로 사고해야하는지를 알아보자. 마케팅 부서에서 다음과 같은 요청 사안이 들어왔다고 하자.
서비스 기획자는 현업부서의 요청사항을 최대한 그대로 반영하기 위해, 방법을 고민해나가야 할까? 이에 대한 답변이 앱/웹 프로덕트를 기획하고 개선해나갈 때 핵심적인 관점이라 생각되었다. 일부의 내용을 그대로 옮겨왔다.
서비스 기획자의 역할을 '서비스 관리'다. 서비스 관리는 전체 서비스의 방향성이 비즈니스와 IT, UX의 관점에서 일관되게 유지 & 운영될 수 있게 하는 것이다. 따라서 요청사항이 들어왔을 때에도, 그 요청 사항의 목표와 방법이 회사 서비스의 거대한 방향성에 부합하는지 제로베이스에서 판단해야 한다. 때문에 현업부서와의 미팅에서 가장 중요한 질문은 '방법적인 부분'이 아니라, 현업이 요청하게 된 '진짜 목표'를 파악하는 것이다.
최근 현업 실무자들이 웹/앱 서비스에 관심이 많기 때문에 타사 UI를 캡쳐해온다던가 와이어프레임에 준하는 형태로 그려와 방법적인 부분을 명확하게 요청하기도 한다. 그러나 이것은 현업부서의 목표에 맞추어 현업 실무자가 선택한 하나의 대안일 뿐이다. 회사 서비스의 비즈니스 전략과 맞지 않을 수도 있고, 애초에 기술적으로 불가능할 수도 있다. 서비스 기획자는 현업부서가 원하는 진짜 목표를 기반으로 전체 프로덕트의 방향성에 맞는 대안을 새로 고민할 수 있어야 한다. 그러자면 핵심 질문을 던지는 것이 중요하다. 예를 들면 이런 질문이다. "그러니까 제휴로 들어온 고객들에게 상품을 하나 더 제안하자는 거죠? 제휴로 들어온 트래픽의 구매 전환율을 높이려는 게 목표인가요? 아니면 사이트에서의 체류 시간을 늘리는 것이 목표인가요?"
현업에서 가장 중요한 것은, 모든 요청을 '해당 서비스 관점'에서 판단하는 것이 필요하다는 점이다. 서비스가 커지고 조직이 세분화되면 각 조직의 핵심 성과지표가 조금씩 달라지고 어느 경우에는 서로 상충하기도 하기 때문이다. 따라서 전체 서비스 전반의 방향을 이해하고, 비즈니스/시스템/고객 UX를 고려하여 요청사항의 경중을 판단할 수 있어야 한다.
다시 말해, 현업부서의 요청사항은 완벽한 대안이 아니며, 서비스의 중심을 잡고 만들어나가야 하는 전문가는 현업 실무자가 아니라 '서비스 기획자(Product Manager)'라는 프로의식이 필요하다.
요청 사항의 본질이 정의되었다면,
이 세가지에 대한 고민을 바탕으로 서비스 전략을 만들어내야 완성도를 높일 수 있다.
"절대 UI부터 떠올리지 마세요!"
이제 UX 분석이 이루어져야 한다. 나는 내가 UX에 대해 극히 일부만 알고 있었다는 사실을 알게 되었다. UX는 비즈니스와 시스템을 알아야 활용할 수 있다는 것이다. '사용자 중심'의 중요성만 알았지, BM 관점과 기술적 관점에서 사용자 니즈를 어떻게 풀어낼 지에 대한 관심과 이해도가 부족했다.
UX를 분석하는 이유는, 여러가지 방법을 통해 얻어낸 조사 결과를 이용해 고객을 이해하고 서비스가 나아가야 할 방법을 정하기 위함이다.
워터폴과 애자일의 UX 분석 방법 비교
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구분
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연역적 분석
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귀납적 분석
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정성적 조사
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페르소나 기법
페르소나 스펙트럼 |
Contextual- Inquiry
Shadowing (Field Research) |
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정량적 조사
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사용자 트래킹 분석(GA, 와이즈로그, 뷰저블, 파이어베이스 등) ex. 트래픽 분석, 클릭 분석, 퍼널 분석 등
-> 다중회귀분석이나 상관계수 등 다양한 통계방식으로 행동분석을 해볼 수 있따. 귀납적으로 도출된 데이터를 보고 가설을 세울 수 있는 능력이 필요하다. |
A/B 테스트
->A/B 테스트를 잘하려면 테스트 설계를 위한 가설 설정과 이에 대한 데이터 해석이 모두 있어야 한다. A/B 테스트의 결과를 보면서 적절하 결과를 추론하고 결과적으로 A와 B 중 하나를 채택하는 방식이기 때문이다. |
UX 리서치 과정에서 수집된, 고객의 말이나 숫자를 서비스 전략으로 전환시켜야 한다. 이를 위해 데이터가 나타내는 것을 정확하게 해석해내는 '데이터 리터러시 Data Literacy'가 필요하다. 이는 단순히 데이터를 분석하는 것이 핵심은 아니다.
UX 분석을 통해 고객 편리를 위한 서비스의 개선도 중요하지만 이 서비스를 어느 수준에서 정의하고 기획할 것인가에 대한 기준도 분명 중요하다. 상충하는 부서 간의 KPI를 모두 충족할 수 있는 방법을 대안으로 제시할 수 있다면 그것이 베스트일 수 있다. 그러려면, 서비스 이용자와 비즈니스에 대한 이해, 시스템을 구축하는 비용 등을 고민해야 한다. 현업 부서의 요청사항을 있는 그대로 받아들일 것이 아니라, 회사 내외적인 상황을 여러 측면에서 바라보고 고민하는 습관이 필요하다. (인하우스 Product Manager일때 특히 이 같은 능력이 더 많이 요구될 때가 있다.)
마지막으로, 서비스 기획자의 머릿속을 캡쳐해보자
앞에서 제시되었던 현업 부서의 서비스 운영 개발 요청서에 대한 서비스 전략 기획서를 첨부한다. (출처: 동 저서, p.119)
서비스 전략 기획서에 앞서서, 몇 가지 배경을 덧붙인다. 현재 서비스 기획자는, 이 요청 사항의 목적이 '제휴로 들어온 사용자의 체류시간을 늘리려 한다'는 답변을 받았다. 하지만, 제휴 사이트를 통해 들어온 상태에서 추가로 구매하게 되면 제휴 수수료가 더 나가고 제휴 채널로 들어와서 받은 추가 쿠폰도 또 쓸 것이라는 고려 상황이 있었다. 지난달부터 다이렉트 트래픽을 늘리려는 전사적인 고민이 있는 상황!
서비스 전략 기획서
짧은 코멘트
책 <현업 기획자 도그냥이 알려주는 서비스 기획 스쿨>을 통해, 어떤 관점으로 서비스를 기획해야 하는지 이해하나가고 있다. 이것은 비단 '서비스 기획자'/'Product Manager'라는 직무에 국한된 관점은 아니라 생각된다. 폭발적으로 성장하는 스타트업 팀에서는, 팀원 모두가 해당 관점을 견지하고 소통하며 엄청난 시너지를 낼 것 같다. 서비스 기획자의 관점에 더해, 자신만의 핵심 강점 도메인을 가지고 있겠지. 내가 욕심이 많은걸까 의심했는데, 그냥 어디선가에서는 이 모든 것을 정말로 다 해내는 사람들이 아주 자연스럽게 그렇게 일하고 있다. 오늘은 문득 다음의 문장이 뼈아프게 다가온다. "평범하지 않은 꿈을 꾸면서, 왜 평범한 노력을 하는가?"