플랫폼비즈니스의 사례 서비스 기획/ 플랫폼기획/사업기획 역량 Up

 

비즈니스 인사이트

플랫폼비즈니스의 사례 서비스 기획/ 플랫폼기획/사업기획 역량 Up

 

클래스 전 숙지해주세요!

온라인 수업으로 진행합니다.

단, 4인 미만 시 수업이 취소될 수 있습니다.

(단, 1on1으로 프리미엄 맞춤형 수업 혹은 PO 수업 신청을 원하시면 별도 문의 주세요)

튜터 공지

클래스 요약

✔ 기획자는 많습니다.

하지만 제대로 기획의 마인드셋과 실무를 제대로 하는 기획자는 많지 않습니다.

좋은 기획자, 성공하는 프로덕트를 기획하는 리더가 되는데 필요한 엑기스만 모았습니다.

아이디어의 발굴부터 PMF(Product Matket Fit)를 찾기 위한 MVP 기획, KPI를 통한 서비스 검증과 확대에 이르기까지 필요한 가이드를 모았습니다.

이런 분들이 들으면 좋아요.

1. 서비스기획 분야 취업 준비 및 이직 준비를 검토중인 분들

2. 서비스기획자로 입문해서 한참 성장중인 주니어 직장인(0~3년차 미만)

3. 본인의 사업 아이디어로 사업을 준비중인 예비 창업가

4. 타 직무이지만 서비스기획 업무에 대한 이해를 높이고 싶은 사람

[비추천]

1. 시니어 서비스 기획자 (1on1 창업수업으로 신청해주시면 코칭 가능~)

2. 서비스 기획은 오로지 아이디어와 직감이라고 생각하는 무계획형 기획자

-기획, 디자인, QA 조직 리딩

전) 야놀자 R&D실 Sr. CXPO

-Pager 작성

-기획 및 프로덕트 매니징

전) 프리미엄 운동/뷰티 멤버십 온디멘드 서비스 창업 4년

- 사업기획

- 시장/고객리서치를 통한 서비스기획, 개발, 마케팅 리딩

- 단 3장의 word 서비스기획서로 No.1 엑셀러레이터 프라이머 투자 유치

전) 1000억 매출 여성패션 커머스 컨설팅 진행

- 서비스기획실장으로 6개월 성장률 턴어라운드 기여

- 고객 생애주기별 마케팅 전략 수립

- UI/UX 문제점 진단 및 기능 개선 실행

전) 소셜 커머스 (티몬/위메프) MD 및 신사업 기획 팀장

- 멤버십 서비스 기획

- 중국 관광객 온디멘드 서비스 사업기획

전) 국내 추천 솔루션 NO.1 기업

- 데이터 분석

- 추천 솔루션 컨설팅 및 UX/UI 기획

: 아모레퍼시픽, SSG.COM, 티몬, 11AM, 난닝구 등

어떤 클래스 인가요?

기획이라는 업무, 또는 기획자라는 역할 특성상

답을 정해두고 일방적으로 전달해서는 유효한 경험을 쌓을 수 없습니다.

따라서 본 수업은 제가 직접 경험하고 쌓아왔던 사례들을 공유하면서, 이 과정에서 느끼고, 개선하고, 효과를 봤던 노하우들과 함께 여러분의 의견과 사례로 소통할 수 있는 자리입니다.

✔ 수업 목표

기획 업무, 또는 기획자의 역할에서 단 하나의 인사이트라도 가져가실 수 있게 해드리는 것이 본 수업의 목표입니다.

본 수업을 통해

문제발굴과 문제정의를 통한 기획의 시작부터 기획문서작성과 디자인, 개발 등의 협업부서들과의 커뮤니케이션 및 스펙 정의, 프로젝트 매니징을 통한 전반적인 프로세스와 배포 후 데이터를 통한 KPI 검증 등의 기획자의 업무를 공유하며 다양한 케이스를 중심으로 기획자를 좀 더 이해하고 잘 하기 위한 가이드를 제공해 드립니다.

✔ 기대하셔도 좋은 점

① 창업초기의 단계에서부터 유니콘, 데카콘에 이르기까지 기획자/PO가 하는 실질적인 업무과정을 알려드려요.

② "내가 정말 잘하고 있는지, 어떤 방향의 개선을 도모할지" 확인해보실 수 있습니다.

③ 기획을 위한 아이디에이션부터 분석, 기획문서화 후 검증에 이르기까지 전반적인 프로세스를 정리하실 수 있습니다.

④ 나의 아이디어를 설득력 높은 기획안으로 바꿔볼 수 있습니다.

✔ 수업은 이렇게 진행되요

① 수업내내 기획 과정 전반에 대한 사례와 인사이트 공유가 진행됩니다.

② 각 토픽별로 궁금하신 사항과 의견에 대해 충분히 말씀주실 수 있어요.

③ 이론과 실무를 함께 소개하며 사례 위주로 진행될 예정입니다.

클래스 유의사항

메모할 노트북 혹은 필기도구를 가져오시면 될 것 같습니다.

(기획 실무를 조금이라도 하셨던 분들은 기획문서 리뷰도 원하시면 해드려요)

클래스는 이렇게 진행됩니다.

1. 기획을 위한 내부 커뮤니케이션 활성화, 충분히 되고 있을까?

협업 관계속에서 기획자는 어디까지 이해하고,

기획 업무를 develop하기 위해 각 부서/담당과 어디까지 커뮤니케이션하고, align 되어야할지.

그리고 어디까지 활용할 수 있을지

2. 기획업무도 결국엔 효율.

경험상 가장 최적화/효율화된 서비스 기획의 프로세스 구성

가장 유효한 기획의 시작점, 그리고 기획 업무를 위해 대안을 찾는 방법론

업무를 효율적으로 하는 방식과, 평소의 시간, 업무를 원하는 기획 결과물에 맞게 내재화하는 방법

3. 기획에 필요한 아이디어, 그리고 아이디어 전개법

기획을 위한 아이디어, '아이디에이션' 방법

고객 페르소나 분석부터 솔루션을 찾아가는 방법론

4. 아이디어에 사고를 접목할 때 반드시 기억할 것

서비스 기획 수립시 (잠재/타겟)

고객관점에서 접근해, 고객이 필요로 하는 명확한 목적을 가진 기획안 만드는 방법

5. 인정받는 기획자가 되기 위해 필요한 것들

1) 종합적 분석/고려

- 소비자, 업무 담당자, 공급자, 관리자들의 니즈와 편의성을 고려한 플랫폼과 기능에 대해

2) 논리적 추론 및 분석

- 내가 가진 아이디어에 설득력과 유효성을 높이는 커뮤니케이션 기법에 대해

3) 기획자가 적응하고 활용해야할 방법론

- 린스타트업 방법론과 A/B 테스트

4) 시장과 고객, 트렌드

- 어제는 맞고 오늘은 틀린 Case에 대한 분류와 사례 스터디

5) 기획자가 데이터를 보는 방향

- 잡힌 물고기를 관찰하기 & 놓친 물고기도 관찰하기

10년 차 기획자가 말해주는 쉽게 서비스 기획하는 방법

 

기업에서 서비스를 런칭하고 성공으로 이끌기까지 서비스 기획자의 역할은 생각보다 큽니다. 우리가 아는 성공한 서비스들은 아주 철저한 기획에서 탄생했습니다. 그만큼 어렵고 복잡하게 느껴질 수 있는데요. 국내 1위 콘텐츠 마케팅 플랫폼, 데이블의 서비스 기획자 규현님이 서비스 기획의 분야와 역할, 어떤 과정으로 서비스를 기획하는지 쉽게 알려드립니다.

1. 서비스 기획의 분야 8가지

2. 기획 프로세스 12단계

3. 인공지능 스피커를 제작하고 서비스한다면?

서비스 기획의 분야 8가지

서비스 기획은 크게 플랫폼 기획, 콘텐츠 기획, 검색 기획, 서비스 기획, 쇼핑 기획, 백엔드 기획, UI/UX 설계, QA로 분류할 수 있습니다.

1. 플랫폼 기획

신규 서비스 론칭 시 서비스 전체의 USER/DATA FLOW와 시스템 구성을 기획하고, 서비스의 운영 정책을 기획합니다.

2. 콘텐츠 기획

USER가 생산하는 콘텐츠를 주제별로 큐레이션하고 텍스트/이미지/동영상 등의 콘텐츠를 기획합니다.

3. 검색 기획

통합검색/버티컬 검색/로컬 검색/쇼핑 검색의 결과 화면에 관여하고, 콘텐츠를 수집/정제/노출 조정하는 역할을 합니다.

4. 서비스 기획

위에 해당 안 되는 서비스를 기획합니다.

5. 쇼핑 기획

위 분야로 나누어지지 않는 기획의 분야는 다양합니다. 예를 들어, 지도 / 커뮤니티 / 메신저 / 동영상 등도 있습니다. 위 분류로 구분되지 않는 분야들을 통칭하여 서비스 기획이라고 조심스럽게 말하고 싶습니다.

6. 백엔드 기획

서비스의 메인화면(Home이나 트래픽 발생이 높은)이 아닌 결제, MY 메뉴의 프로세스 및 화면을 기획합니다.

7. UI/UX 설계

서비스 콘셉트에 어울리거나, 강조할 수 있는 인터렉션을 화면 단위로 설계합니다.

8. QA 기획

Quality Assurance로 서비스 기획 단계부터, 오픈 후까지 서비스 품질에 대한 전반적인 내용을 기획합니다.

기획 프로세스 12단계

그렇다면 서비스는 어떤 과정으로 기획될까요?

1단계. 요구사항 분석

먼저 요구 사항에 대한 사업성 평가 후 진행 여부를 결정합니다. 마켓 사이즈와 성장 가능성, 독점기업, 법의 제약 등을 고려하고 종속된 산업의 환경과 트렌드 분석을 합니다.

2단계. 요구사항 정의

분석해보니, 이 프로젝트는 해볼 만해! 라면 요구사항에 대해 상세한 정의가 필요합니다. 프로젝트의 추진배경/목적/목표(단계별 목표)/구현 서비스 FLOW와 USER FLOW(Activity 중심으로)/마일스톤(단계별 성과 측정과 ROI를 위한 단계별 접근)를 말합니다.

3단계. 사업성 평가 후 진행 여부 결정

• 신규 기능일 경우

-시장이 크고, 서비스 지표 유지 전략이라면 제안 기능은 구현 진행하고

-시장이 작고, 서비스 지표 유지 전략이라면 제안 기능은 진행하지 않습니다.

• 신규 사업일 경우

-제안 단계부터 참여한 모든 멤버가 모여 결정합니다. (또는 경영진의 결정)

4단계. 커뮤니케이션을 위한 UI 초안 리뷰

결정이 되면 다른 작업자들과 커뮤니케이션하기 위한 UI 초안을 그립니다. 배경도/다이어그램/Wire-frame/ERD...스킬이 허락되는 것들을 모두 이용하여 개발자/디자이너에게 0.9 이하 버전으로 Kick-Off 리뷰를 진행합니다. 이때 반드시 서비스 또는 기능의 콘셉트 메시지가 전달 되어야 한다. 그렇지 않으면, 프로젝트 진행 중에 외길 작업을 하는 멤버를 발견하게 됩니다. 리뷰 후 의견을 받아보는 것도 잊지 않아야 하죠.

5단계. 오픈 전략 수립

오픈하고 알리지 않으면, 오픈 한 달 만에 종료 프로세스를 밟아야 할 수도 있습니다.

• SEED 유저 모객

유저의 바이럴만으로 오가닉 성장을 보여주는 서비스들 역시, SEED 유저를 모으는 계획이 있었을 것입니다. 가장 쉬운 모객방법은 CBT입니다. 데스크탑 온라인 서비스는, 프로덕트의 완벽함을 위해 CBT를 진행합니다. 설치/삭제가 편리한 모바일 온라인 서비스는 기대감을 심어주고 SEED 유저를 모으기 위해 CBT를 진행하는 게 일반적입니다. 또는 셀럽을 활용하기도 합니다. 또는 한명 한명 영입하기도 합니다.

• 오픈 프로모션

소문난 잔치에 먹을게 없다는 말도 있지만, 일단 “소문난 잔치”가 되어야 합니다. 이벤트에 집중하는데, 이벤트보다는 어떤 플랫폼/어떤 타겟에 알려야 할지에 대해 집중해야 합니다. 단발성 오픈 프로모션이 아니라, 최소 6개월짜리 프로모션 계획을 세워두는 것이 후회 없는 프로모션을 했다고 볼 수 있습니다.

6단계. UI 기획안 1.0, 오픈전략 리뷰

오픈전략 배포 공유를 하는데, 프로모션 페이지가 있다면 반드시 사전에 개발/디자인 리소스를 요청합니다.

7단계. 디자인 시안 검토

디자인 시안이 공유되면, 기획자는 화면 단위로 UI 기획안과 크로스 체크 화면 단위별로 목표 달성이 되는지 확인합니다.

8단계. QA 시트 작성

QA(quality assurance) 시트를 작성합니다. 본래의 QA는 서비스 기획 단계부터, 출시 후 고객 의견까지 반영하는 걸 뜻하지만, 일반적으로는 서비스 기획자는 테스트 매니저 수준의 역할을 하게 됩니다. 디자인/개발에 피드백도 요청해야 합니다.

9단계. 테스트 진행

디바이스별 중요도에 따라 테스트 리소스를 분배하고, 이슈 리포트 및 담당자 어싸인을 받습니다.

10단계. 서비스 배포, 롤백 시나리오 협의

서비스 배포일 협의합니다. 되도록이면 금요일은 제외하세요. 배포 후 이상 증상 발견 시 롤백 시나리오를 협의해야 합니다.

11단계. 오픈 후 모니터링, 버그 픽스

12단계. 오픈 후 성과 보고 평가, 운영 방향 제시

인공지능 스피커를 제작하고 서비스한다면?

예를 들어드릴게요. 인공지능 스피커를 제작하고 서비스한다고 가정해봅시다.

플랫폼 기획자가 시스템 배경도, DFD, ERD/ 서비스 될 콘텐츠들의 포맷이나 프로세스 / 디바이스의 입출력 인터페이스 및 통신 규약 등을 기획합니다. 그다음 스피커를 통해 제공될 서비스와 큐레이션 가이드를 기획하는 것은 콘텐츠 기획자고요. 이것을 가지고 검색, 서비스, 쇼핑 기획자는 스피커로 제공될 수 있게 데이터를 가공하고 서비스 화면을 기획합니다. 쇼핑에서 사용자 개인 영역을 백엔드라고 하는데요. 백엔드 기획자는 다양한 인증을 통한 결재, 결재 내역 조회 등 제공 방법을 기획합니다. UI/UX 기획자는 인터렉션을 정의하고요. 마지막으로 QA에서 기획안대로 구현되나 테스트를 합니다.

생각보다 기획의 분야가 다양하고 역할도 많은데요. 기획자를 도와주는 툴이 몇 가지 있습니다. 다음 시간에는 기획자를 위한 툴을 소개하겠습니다.

플랫폼 비즈니스 모델 이해

페이스북, 구글, 애플, 알리바바, 에어비앤비, 우버 등 요즘 잘나가는 기업들의 비즈니스 모델을 살펴보면 한 가지 공통점이 있다. 그것은 이들 기업 모두 플랫폼 비즈니스 모델을 구현하고 있다는 점이다. 플랫폼 비즈니스 모델이란 사업자가 제품 또는 서비스를 직접 제공하는 것이 아니라 제품이나 서비스를 제공하는 생산자 그룹과 이를 필요로 하는 사용자 그룹을 서로 연결하는 것이다. 사업자는 생산자 그룹과 사용자 그룹이 플랫폼내에서 활발한 거래가 발생하도록 함으로써 가치를 생성하고 궁극적으로 수익을 창출한다.

 

플랫폼이란 단어는 본래 기차를 타고 내리는 물리적인 공간이나 강사, 지휘자, 선수 등이 사용하는 무대 또는 강단을 뜻하는 의미였으나 현재는 특정 장치나 시스템 등에서 이를 구성하는 기초가 되는 틀을 지칭하는 용어로 많이 사용되고 있다. 오늘날 제조, 유통, 전자, IT 등 분야를 가리지 않고 많은 기업들이 플랫폼 사업자를 궁극적인 목표로 삼고 있을 만큼 현 시대에서 플랫폼 전략은 기업에게 있어 매우 중요하다. 따지고 보면 휴대폰 시장에서 존재감이 없던 애플이 노키아, 블랙베리, 모토로라 등 유수의 경쟁자들을 물리치고 스마트폰 시장의 강자로 군림하게 된 이유가 바로 앱스토어라는 플랫폼 전투에서 승리했기 때문이다.

필수 조건 : 양면 시장과 네트워크 효과

최근 기업들의 성장전략을 살펴보면 대부분의 기업들이 플랫폼 기업을 지향하고 있음을 쉽게 알 수 있다. 이는 플랫폼 비즈니스 모델이 분야를 막론하고 거의 대부분의 기업들이 지향하는 성장모델로 매력적이라는 점을 시사하고 있다. 플랫폼 비즈니스 모델의 매력은 가치를 만드는 생산자와 그 가치를 사용하는 소비자가 자유롭게 만나고 연결되는 장이 존재한다는 것이다. 다시 말해 플랫폼 비즈니스 모델의 특징은 생산자와 소비자가 다양하게 ‘연결’되는 ‘양방향’에 있으며, 생산자와 사용자는 매우 랜덤하게 연결되는 구조를 가지는데 이를 양면시장(Two Sided Market) 이라고 부른다.

 

[그림] 플랫폼 비즈니스의 일반적인 구조

그렇다면 양면시장이란 과연 무엇일까? 예를 들어 사용자가 새로운 금융상품에 가입하기 위해 은행을 찾아가는 모습은 전형적인 단면시장이라고 할 수 있다. 이러한 단면시장에서는 판매자가 구매자를 직접 상대하는 것이 특징이다. 반면 양면시장은 플랫폼내에서 다양한 판매자와 구매자 간에 거래가 상시적으로 나타난다. 양면시장은 우리 주위에서도 흔히 볼 수 있다. 예를 들어 신문사나 잡지사는 비교적 저렴한 가격으로 독자에게 콘텐츠를 제공하고 지면에 광고를 게재함으로써 대부분의 수익을 창출하는데 이는 전형적인 양면시장의 사례라고 할 수 있다. 이때 신문사와 잡지사는 독자와 광고주라는 두 개의 다른 집단을 상대하고 양쪽을 연결하는 연결고리 역할을 함으로써 양쪽 고객 모두를 만족시키고 있다.

하지만 이러한 양면시장이 활성화되기 위해서는 네트워크 효과(network effect)가 필수적이다. 네트워크 효과란 상대 집단의 크기가 클수록 보다 높은 이익이나 효용을 얻는 효과를 말한다. 예를 들어 페이스북의 월간 이용자수(active users)는 약 18억명에 달한다. 기업 입장에서는 이렇게 많은 사람들이 방문하는 길목에 광고나 자사의 서비스가 노출되도록 한다면 마케팅에 도움이 되기 때문에 높은 광고비나 수수료를 지불하고서라도 페이스북 플랫폼에 들어가려고 할 것이다. 이처럼 충성도가 높고 사용자수가 많은 한쪽 측면을 먼저 확보할 수 있다면 해당 플랫폼에 입점하려는 판매자 집단은 비교적 쉽게 확보할 수 있다. 이러한 현상은 플랫폼 비즈니스 모델에 있어 공통적으로 나타나는 현상이다.

플랫폼 비즈니스 수익모델 패턴

플랫폼 비즈니스의 수익모델은 크게 중개수수료, 구독료, 광고료, 라이센싱, 아이템 판매 등으로 구분할 수 있다.

첫째, 중개수수료 모델은 애플의 앱스토어, 우버, 에어비앤비, 알리바바 등이 선택하고 있다. 애플은 앱스토어 입점을 신청한 앱을 검토한 후 입점을 승인하고, 유료 판매 시 수수료로 30%를 가져간다(2016년 6월에 애플은 수수료를 최대 15% 수준으로 낮추는 정책을 발표하였다). 우버의 경우도 드라이버가 벌어들인 매출의 20~30%를 중개수수료 명목으로 가져간다. 또한 호텔 중개 업체인 호텔엔조이닷컴은 수수료 형태로 판매액의 7~20%를 가져가고 있다. 전 세계 최대 숙박공유업체인 에어비앤비는 숙박을 예약한 게스트와 숙소를 빌려주는 호스트로부터 중개수수료를 받는다. 이처럼 중개수수료 모델은 플랫폼 비즈니스에서 가장 흔하게 볼 수 있는 수익모델이다.

두번째, 구독료 방식은 제품이나 서비스에 대한 비용을 한번 또는 지속적으로 미리 지급하는 고객을 미리 확보하는 수익모델 방식이다. 예를 들어 채용에 특화된 버티컬 플랫폼인 링크드인은 기본적인 서비스는 무료로 제공하고 고급 정보 서비스를 제공하는 프리미엄 구독료 형태의 수익모델을 선택하고 있다. 링크드인의 수익모델 중 프리미엄 구독료 매출의 비중은 약 18%를 차지하고 있으며 나머지는 광고와 솔루션 부문에서 발생한다.

세번째는 광고이다. 구글, 페이스북 등 많은 사용자 집단을 가진 플랫폼 기업의 경우 매출의 대부분이 광고수익으로 발생하고 있다. 페이스북은 2015년 179억 달러의 매출을 기록했으며, 구글의 2015년 매출액 745억 달러의 90%가 광고에서 벌어들인 것으로 나타났다.

네번째는 라이센싱이다. 라이센싱은 계약된 조건에 따라 제품이나 서비스를 사용할 권리를 개인이나 기업에게 제공하는 것을 말한다. 예를 들어 아마존 웹서비스(AWS)는 기업이 대규모의 IT 인프라에 대한 투자 없이도 마치 전기처럼 사용한 만큼만 지불하는 클라우드 서비스를 제공하고 있다. AWS는 클라우드 분야에서 마이크로소프트, 구글, IBM을 합친것보다 더 큰 규모로 성장했으며 AWS의 매출은 아마존의 전체 매출의 1/10 수준이나 영입이익은 전체의 30%를 상회하고 있다.

다섯번째는 아이템 판매 방식으로 플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매해 수익을 창출하는 모델로 게임 아이템, 캐릭터 판매, 기프티콘 판매 등이 일반적이다.

[표] 주요 플랫폼 기업의 수익 모델

구분	서비스	수익모델	매출 (2015년 기준)
중개 수수료	애플 앱스토어	유료 앱 판매 시 발생 수익의 15~30%를 수수료로 가져감	200억 달러 (앱스토어 only)
	우버	드라이버가 올린 매출의 20~30%를 수수료로 가져가는 방식	15억 달러
	에어비앤비	호스트와 게스트로부터 일정 부분의 중개수수료를 가져가는 방식	9억 달러
	알리바바	상품 판매시 중개수수료로 일부를 가져가는 방식	4,576억 달러
구독료	링크드인	기본 서비스는 무료, 4가지 Premium 구독료는 월 22.99달러~99.95달러까지 과금	30억 달러
광고	페이스북	페이스북 가입자의 데이터를 기반으로 한 타겟 광고를 통해 수익 창출	179억 달러
	구글	애드센스, 애드워즈 등을 통해 수익 창출	745억 달러
라이센싱	아마존 AWS	IT 서비스를 사용한 시간만큼 비용을 지불하는 방식	79억 달러
아이템 판매	카카오 라인	사용자 집단에 게임 아이템, 캐릭터 아이템을 판매하여 수익을 창출	-

 

플랫폼 비즈니스 성공 조건

많은 기업들이 궁극적으로 플랫폼 비즈니스 모델을 지향하고 있지만 실제 플랫폼 비즈니스 모델을 구현하는 것은 매우 어렵다. 그 이유는 플랫폼에 참여하는 다양한 이해관계자들의 역할과 플랫폼에 참여함으로써 얻게 되는 궁극적인 인센티브가 명확하게 제시되어야 하기 때문이다. 그렇지 않고 플랫폼 사업자의 이득만 생각한다면 해당 플랫폼은 제대로 작동하지 않을 가능성이 높다.

국내 상황에서는 아직 카카오, 라인 등 모바일 메신저 기반의 플랫폼 비즈니스 모델 외에는 아직까지 성공했다고 자부할 만한 플랫폼 비즈니스 모델은 많지 않고 수익모델도 취약한 편이다. 플랫폼 비즈니스 모델이 성공하기 위해서는 먼저 사업에 참여하는 이해관계자들을 어떻게 모으고 사용자 그룹에 어떤 차별화된 가치를 제공하여 네트워크 효과를 창출할 것인지에 대한 전략이 명확히 규정되어야 하며 플랫폼에 참여하는 사용자와 판매자 그룹이 활발하게 활동할 수 있도록 제도적인 장치와 사업 요건들을 제공하는데 집중해야 할 것이다.

리테일앤인사이트, 소상공인 O2O플랫폼 진출 지원사업 운영기관으로 최종 선정

지역마트에 차세대 마트 통합시스템 ‘토마토솔루션’ 및 O2O플랫폼인 ‘토마토앱’을 제공하고 있는 리테일앤인사이트가 소상공인시장진흥공단이 진행하는 ‘소상공인 O2O플랫폼 진출 지원사업’ 운영기관으로 최종 선정됐다고 6일 밝혔다.

본 사업은 전국 소상공인을 대상으로 O2O플랫폼 진출 지원을 통한 온라인 판로 확대 및 매출 증가를 목적으로 금번 운영기관에는 카카오, KT, SK, 배민 등 총 8개 국내 주요 O2O플랫폼 사업자가 참여했다.

리테일앤인사이트는 지역마트 대상의 O2O플랫폼으로서는 유일하게 선정되었으며 지역마트 상생과 온라인 판매 지원에 박차를 가할 예정이다.

리테일앤인사이트의 지원사업을 선택하여 선정된 소상공인은 총 50만원의 지원을 받게된다. 지원금은 O2O플랫폼인 ‘토마토앱’에서 사용할 수 있는 ‘소비자 할인쿠폰’과, 마트운영 및 매출관리 전반에 사용 가능한 ‘토마토 비즈 포인트’로 구성된다.

특히 토마토 비즈 포인트는 지역마트가 주로 애용하는 부가서비스 이용 요금을 현금처럼 사용할 수 있어 소상공인에게 많은 도움이 될 것으로 예상된다. 사용할 수 있는 부가서비스는 홍보 문자 발송서비스(메시징 서비스)와 온라인 배달 시 전국 퀵커머스(바로고 등)를 호출할 수 있는 외주배송 서비스다.

지원 대상은 전국 500개점이며, 이달부터 소상공인 24의 온라인 접수를 통해 신청 가능하다.

리테일앤인사이트는 단순한 온라인앱 서비스뿐만 아니라 지역마트의 오프라인(매장)-온라인(앱)을 연결하는 O2O플랫폼을 지향하고 있다. 오프라인의 집객을 늘이면서 노후된 인프라로 인해 온라인 진출이 상대적으로 어려운 소상공인의 온라인 진출을 돕는다. 이러한 점에서 전국 지역마트의 각광을 받으며 토마토 서비스 런칭 2년만에 전국 가맹점 3,500개를 돌파했다. 또한 지난 2021년에는 기업가치 예비 1조원 기업인 예비유니콘 기업으로 선정된 바 있다.

신지현 이커머스 사업본부장은 “최근 어려운 국내 지역마트 시장에 O2O플랫폼 지원을 할 수 있어 매우 기쁘다. 토마토는 O2O플랫폼에 최적화된 모델로, 오프라인 매출과 온라인 매출을 동시에 올리고 싶어하는 국내 지역마트에 큰 도움이 될 수 있을 것이다”며 선정 소감을 밝혔다. 또한 “토마토는 국내 지역마트의 상생과 지속가능한 생태계를 창출하기 위해 앞으로도 지역마트 소상공인을 지원할 수 있는 다양한 사업에 아낌없는 지원을 해 나갈 것이다”고 말했다.

비즈니스 인사이트 - 플랫폼 기업의 가격 전략

비즈니스 인사이트는 동아일보 브랜드 기업으로 전문가 매칭 플랫폼 및 컨설팅 기업인 동아엑스퍼츠(dongaexperts.com) 전문가들과 협력하여 게재하고 있습니다.

해외에서 우버가 거대 산업으로 성장하는 가운데 국내에서도 배달의 민족, 직방, 여기어때, 야놀자 등 수많은 중개 플랫폼이 등장하여 성공을 거두고 있다.

이 글에서는 최근 국내에서 많은 사업자가 등장하고 있는 차량 중개 플랫폼에 대해 분석하고, 쏘카와 경쟁하고 있는 유휴 렌터카 중개 플랫폼 P사를 대상으로 프라이싱 방법론에 대해 분석하고자 한다.

비즈니스 성패를 가르는 가격의 마술

고객이 차량 공유 서비스를 선택할 때 브랜드 인지도, 차종의 다양성, 차량 관리 수준, 차량 접근성, 서비스 가격 등 다양한 요소들에 영향을 받는다.

그중에서도 서비스 가격이 결정적인 역할을 할 것이며 기업에 있어서도 수익성을 결정하는 매우 중요한 요소이다.

기업의 매출은 가격(프라이싱)×수량에 의해 결정된다. 기업의 이익은 그 매출에서 제반 비용을 차감하여 산출된다.

가격에는 경쟁 상황, 기업의 전략 방향, 비즈니스 모델, 재무상황 등이 함축적으로 반영되어 있다.

그렇다면 이렇게 중요한 가격을 어떻게 결정해야 할까? P사는 쏘카의 서비스 가격을 보고 적당한 수준에서 가격을 결정하면 될까?

가격 체계를 수립하기 위해 다음과 같이 다섯 단계의 프로세스를 검토하고자 한다.

선도 사업자의 비즈니스 모델과 프라이싱 구조의 배경 분석

국내외 선도 주자의 실적 추이를 통해 프라이싱의 적절성을 분석한다.

또한 지속적으로 적자임에도 기업이 지속된다든지 또는 기업가치가 상승할 경우 기업 차원의 수익 모델 외에도 대주주 및 투자가의 숨겨진 수익 모델을 이해하고 P사에 적용 가능한지 분석한다.

경쟁사와의 프라이싱 방식의 유사성 및 차별성 도출

업계 선도 주자와 P사의 비즈니스 모델을 비교 분석하고 유사성 및 차이점을 도출한다.

경쟁사의 가격 전략을 분석하고, 경쟁사가 왜 그렇게 할 수밖에 없는지를 이해한다면 차별적 프라이싱 전략 방향성을 도출할 수 있다.

P사의 비즈니스 모델에 적합한 프라이싱 체계 도출

경쟁사인 쏘카와 업의 본질이나 비즈니스 모델이 상이하다면 굳이 같은 가격 전략을 사용할 필요가 없다.

P사가 속한 업의 본질과 특성을 이해하고 적합한 프라이싱 방향성을 도출한다.

P사 원가 구조 및 상황별 가격 경쟁 시뮬레이션

기업이 장기적으로 생존하기 위해서는 지출되는 돈보다 고객으로부터 받는 돈이 더 많아야 한다.

그러나 선도 기업과의 경쟁 관계 등을 고려하여 초기 적정 가격을 결정하는 것이 필요하다. 내부 원가를 고려하여 원가 구조별 프라이싱 대안을 마련한다.

P사의 경쟁적 가격 결정 체계 및 운용 모델 도출

경쟁사의 비즈니스 모델 및 가격 전략과 P사의 비즈니스 모델 특성, 원가 구조를 반영하여 기본 가격 체계를 설정한다.

또한 지속해서 고객을 유입하기 위한 고객 혜택과 고객을 유지하기 위한 베네핏(Benefit) 등을 정의한다.

P사는 양면 플랫폼의 특성을 가진 바 가격은 소비자와 공급자인 렌터카 업체 입장에서 양면적 프라이싱이 필요하다.

선도 사업자의 비즈니스 모델과 프라이싱 구조 및 배경

차량 공유 서비스는 크게 라이드 셰어링(우버, 리프트)과 카 셰어링(쏘카, 그린카, 집카) 서비스로 나뉜다.

운전사가 자신의 차량을 통해 택시와 같은 역할을 하면 라이드 셰어링이고, 소비자가 차고지까지 이동하여 직접 운전하는 단기 렌탈 방식이면 카 셰어링이라 할 수 있다.

또한 라이드 셰어링 업체는 플랫폼만 보유하고 차량은 모두 운전자의 차를 이용하지만 카셰어링 업체는 차량을 직접 구매하고 관리한다.

미국에서는 우버와 리프트를 중심으로 라이드 셰어링 업체가 급성장하고 있다.

국내에서는 여객 자동차 운수사업법 제34조(유상 운송의 금지 등) 및 제81조(자가용 자동차의 유상 운송 금지) 위반으로 인해 라이드 셰어링 서비스는 금지되고, 쏘카 등의 카 셰어링 업체 중심으로 시장이 성장세에 있다.

그럼에도 대표적 차량 공유 업체들은 공통적으로 지속적인 적자에 시달리고 있다.

우버의 경우 상장 후 2019년 1분기 매출이 전년도 대비 20% 증가한 31억 달러를 기록했으나 영업 손실 또한 10억 1,000만 달러(약 1조 2,000억 원)에 이르러 수익 구조가 적자를 벗어나기 어려운 상태로 보인다.

이는 고객으로부터 받는 돈보다 나가는 돈이 더 많으며 개선될 여지가 보이지 않기 때문이다. 고객으로부터 받는 돈은 프라이싱의 문제이고, 나가는 돈은 비용 구조의 문제이다.

그러나 누적되는 적자에도 선도 차량 공유 서비스 사업자에 계속 돈이 모이고, 외형적으로 사업이 성장하는 데는 명확한 이유가 있으리라 생각된다.

이 경우 기업의 명시적인 수익 모델뿐만 아니라 대주주 또는 투자자의 수익 모델을 살펴보아야 그 배경이 명확히 보일 수 있다.

즉 기업이 지금 당장에 돈을 벌지 못하더라도 외형적으로 시장 지배자가 된다면 향후 대주주에게 더 큰 이익을 가져다줄 것이라는 기대감이 무엇인지 살펴봐야 한다는 뜻이다.

대주주와 투자자의 수익모델은 다음의 세 가지 중 하나로 판단된다.

일반적 기업 이익 창출을 통한 배당과 IPO 모델

현재는 적자이나 고객 수 확대, 규모의 경제 달성 등을 통해 고객당 비용을 낮춤으로써 중장기적으로 이익을 실현하는 방식으로, 이 경우 주주들은 기업가치 상승 및 배당 등으로 인한 수익이 가능하다.

미래 가치를 근거로 한 지분 매각 차익 모델

기업의 수익성이 의문 시 되나, 시장 선도자로서 초기 가입자를 최대한 확보하고 기업의 성장성과 확장성을 근간으로 설립자 등이 지분 이득을 실현하는 방식이다.

확보된 고객을 기반으로 확장된 수익 모델

기업의 현재 수익성이 높지 않거나 적자를 기록하지만 확보된 충성 고객을 통해 확장된 수익을 올리는 방식이다.

예를 들어 카카오톡이 확보된 고객을 기반으로 광고 수익 또는 게임 중개 수수료를 받는 모델이다.

현재 플랫폼 기업들이 가장 많이 적용하고 있는 모델이다.

기업의 수익 모델에 대주주의 수익 모델이 결합되어 다양한 기업 전략과 사업 전개 방식이 도출된다.

그래서 몇몇 기업의 행보는 단순하게 기업의 수익 모델만 보면 이해할 수 없는 경우가 일상다반사이다.

차량 공유 플랫폼의 수익 모델 및 프라이싱의 적합성

앞서 이야기한 차량 공유 업체 또는 플랫폼의 경우 ‘계획된 적자’이며, 초기 많은 고객을 확보한다면 수익성 있는 사업으로 전환이 가능하다고 주장한다.

이런 기대하에 막대한 투자가 이루어지고 있는 것이다. 국내의 경우 쏘카 등도 초기 시장을 선점하기 위해 막대한 투자를 감행하고 있다고 본다.

그러나 P사는 그만큼의 자금이 없으므로 차량 공유 플랫폼이 주장하는 계획된 적자를 견디고, 많은 사용자를 확보하면 수익으로 전환 가능한 계획된 비즈니스 모델인지를 점검해 볼 필요가 있다.

고객 증가에 따라 네트워크 가치도 기하급수적으로 증가하는가?

카카오톡을 혼자 사용하는 것은 의미가 없지만 여러 명이 사용하는 경우 가치가 급증한다.

메트칼프 법칙에 따르면, 네트워크의 가치는 이용자 수의 제곱에 비례하여 증가하나 비용은 선형적으로 발생한다.

이 법칙이 적용되는 비즈니스 모델은 실제 수익모델이 없어도 확보된 이용자 숫자만으로도 기업 가치가 급증하는 특징을 가지고 있다.

즉 이용자 수 자체가 수익모델이 되는 구조이다. 그런 연유로 카카오톡이 기업 가치 증가분만으로도 ‘다음’을 인수할 수 있었다.

그렇다면 차량 공유 서비스도 메트칼프 법칙이 적용될까? 여러분의 주변에서 우버나 쏘카를 사용하지 않는다고 해서 여러분이 답답한 게 있는가? 또한 지인들이 우버나 쏘카를 사용한다고 여러분에게 가치가 생기는가?

차량 공유 서비스는 메트칼프 법칙이 적용되기 어려운 모델이다.

즉 가입자 증가가 곧 기업 가치의 기하급수적 증가로 연결되기 어려운 모델이다.

교차 네트워크 효과가 발생하고 안착되는 모델인가?

사람들이 배달의 민족에서 음식을 주문하는 이유는 아마 자신들이 원하는 대부분의 음식점들이 입점해 있기 때문일 것이다.

그러면 음식점들은 왜 배달의 민족에 입점하는가? 충분한 고객이 거기에 있기 때문이다.

다시 말해 음식점과 주문 고객이 서로를 끌어당기면서 더 큰 가치를 생성하는 것이다. 이것이 교차 네트워크 효과다.

교차 네트워크 효과는 차량 공유 서비스에 제대로 적용된다. 차를 필요로 하는 소비자와 공급자가 서로 끌어당기는 것이다.

이런 교차 네트워크를 형성하기 위해서는 먼저 공급자(차량 운전사 또는 차량) 확보가 전제되어야 한다.

그러나 차량 공유 서비스의 가장 큰 문제는 고객의 전환 비용이 낮다는 점이다. 여러분이 카카오톡과 페이스북을 이탈하면 수많은 사람과 소통이 끊겨 전환 비용이 매우 높다.

그러나 차량 공유 서비스는 차종이 유사하고 서비스 차별성이 낮아서 여러 개의 서비스를 비교해 업체를 선택하는 ‘멀티호밍’이 빈번하게 발생할 수 있다.

많은 마케팅 비용을 지불하고 고객을 확보하더라도 유지하는 데 그만큼 비용이 지속되는 비즈니스의 형태를 갖는다고 볼 수 있다.

비용 구조에 규모의 경제가 적용되는가?

차량 공유 서비스에 있어 규모의 경제란 차량 사용이 늘어날수록 사용자당 비용이 감소하는 것을 말한다.

페이스북에 가입할 때 페이스북이 추가 지불해야 하는 가입자당 변동비용은 거의 제로에 가깝다.

이런 비즈니스의 특징은 고객당 서비스를 위해 추가 발생 비용이 매우 낮고 공통적으로 발생하는 고정 비용이 높은 비용 구조를 가지고 있다.

이 경우 가입자 수 확대로 인해 고객당 평균 비용이 낮아지는 구조이다.

고객당 평균 비용 = 회사 총 고정비/고객 숫자 + 고객당 변동비

차량 공유 업체들 또한 플랫폼 구축 및 차량 구매 비용, 운영비용, 마케팅 비용 등 많은 초기 투자가 발생한다.

규모의 경제가 작동된다면 초기에 적자를 보더라도, 사용자가 늘어남에 따라 수익이 개선될 것이다.

그러나 라이드 셰어링 업체의 경우 드라이버에 지출하는 변동비용이 생각보다 높고 잘 감소되지 않는다는 문제점이 있다.

또한 전환 비용이 낮아 고객 확보와 유지를 위한 마케팅 비용이 줄지 않는다는 문제점이 있다.

다만 플랫폼 비용 등은 제공자가 늘고, 수요자가 확대된다면 규모의 경제가 가능하다. 카 셰어링 업체의 경우 상황이 더욱 좋지 않다.

고객이 늘어날수록 차량 구매와 같은 고정비가 같이 늘어나는 구조로 규모의 경제 대상에서 제외되는 비즈니스 모델을 가지고 있다.

메트칼프의 법칙, 교차 네트워크 효과 및 규모의 경제 관점에서 봤을 때 차량 공유 사업은 진정한 의미의 플랫폼 비즈니스라 보기 어려운 부분이 있다.

시장 선도자가 되더라도 현 비즈니스 모델과 프라이싱을 유지할 경우 적자가 악화되는 구조라 추정된다. 그럼에도 불구하고 왜 선도 사업자들이 이런 사업을 하는지 고민해볼 필요가 있다.

모빌리티 플랫폼에 대한 기대치 반영

우버는 플랫폼 비즈니스의 성공 속성이 잘 적용되지 않는다. 플랫폼 비즈니스라고 하기에는 변동비의 비중이 높고, 고객 확대에 따라 비용이 절감되지 않는 특성이 있기 때문이다.

우버는 총매출의 약 77%를 차량 운전사에 지불하고 있다.

또한 높은 마케팅 비용과 지속해서 제공하는 고객 할인 혜택 등으로 변동비가 높은 상태이다.

그러나 우버는 현대자동차 시가총액의 6배에 달하는 높은 기업 가치를 유지하고 있다.

역설적으로 차량 운전사에게 가는 77%의 비용이 우버에게는 희망의 메시지가 되는 것이다. 만약 77%의 비용이 획기적으로 줄어든다면 적자에서 흑자로 전환될 것이다.

미래에 도래할 자율주행 시대에 대비하여 글로벌 차량 공유 업체들은 고객 플랫폼에서 주도권을 확보하기 위해 현재의 적자를 감수하고 있다.

따라서 차량 공유 업체의 현 수익 모델은 대규모 투자 여력이 부족한 P사에는 적합하지 않은 방식이다.

비즈니스 인사이트는 동아일보 브랜드 기업으로 전문가 매칭 플랫폼 및 컨설팅 기업인 동아엑스퍼츠(dongaexperts.com) 전문가들과 협력하여 게재하고 있습니다.

비즈니스 모델에는 다른 프라이싱 전략

차량 공유 서비스에서 시장 점유율이 가장 높은 쏘카가 P사의 타깃이자 경쟁자다.

P사만의 차별적 가격 체계를 구축하기 위해서는 쏘카와 비즈니스 모델이 어떻게 다른지 이해할 필요가 있다.

비즈니스 모델의 차이가 수익 모델의 차이를 유발하고, 이는 곧 고객에게 받는 돈과 관련된 지출비용(원가)을 결정하기 때문이다.

쏘카와 P사는 동일한 카 셰어링 업계에 있으나 완전히 다른 비즈니스 모델을 가지고 있다고 할 수 있다.

숙박업을 예로 들자면 이는 마치 호텔사업자와 에어비앤비 같은 숙박 중개 사업자의 관계이다. 호텔사업자는 손님을 유치하기 위해 전국 곳곳에 호텔을 짓는다.

추가로 수익을 올리기 위해서는 객실 증설 등이 불가피하다.

자체 웹사이트를 통해 예약을 받기도 하지만 공실이 완전히 소진되기 어려운 경우 야놀자, 호텔스컴바인 등과 계약을 통해 이를 해결한다. 자체 가격 체계를 유지하면서도 매출을 올리기 위한 방편이다.

반면 야놀자, 호텔스컴바인 등은 자체 숙박 시설을 보유하지 않고 각 숙박업소의 정보를 연결하여 숙박업자의 공실을 소진하고 그 중개 수수료를 받는 모델이다.

매출 즉 중개수수료를 더 올리기 위해서는 객실 증설이 아니라 제휴 숙박업소를 늘리면 된다.

중개플랫폼사의 대대적인 홍보와 할인 혜택 등으로 인해 고객이 호텔 웹사이트에서 중개 플랫폼으로 쏠리면서 호텔과의 상호 역할이 명확해지고 있다.

숙박 중개 플랫폼의 경우 교차 네트워크 및 규모의 경제가 실현되는 대표적인 모델이라고 할 수 있다.

즉 숙박업소가 많이 입점해 있을수록 고객이 많이 몰리고, 많은 고객이 유입될수록 더 많은 숙박업소가 유입되고 Lock-in 되는 전형적인 플랫폼 비즈니스인 것이다.

숙박업계에서 오랜 기간 동안 검증된 비즈니스와 수익 모델의 차이는 카 셰어링 업계에서도 유사하게 반복된다. 쏘카는 호텔이고 P사는 야놀자, 호텔스컴바인이다.

쏘카는 전국적인 서비스를 위해 차를 직접 구매 및 관리하여 일 단위, 시간 단위로 임대하는 사업이며 전국 4천여 개의 쏘카존에서 1만 2천여 대의 다양한 차량을 언제든지 이용할 수 있도록 쏘카앱을 제공한다.

쏘카가 매출을 확대하기 위해서는 추가적인 차량 구매와 배치가 필수적이다.

이는 전형적인 숙박업체의 사업 전개 방식이며 가격 또한 호텔과 유사하게 평일요금, 주말요금, 성수기요금으로 제시하고 있다.

고객의 수요, 계절, 공실 상황 등을 고려해 탄력적으로 가격을 제시할 경우 전체 쏘카 가격에 영향을 받을 수 있기 때문에 고정적인 프라이싱만 가능하다고 판단된다.

쏘카는 플랫폼 비즈니스가 아닌 차량 단기 임대 사업자이다.

1편에서 말한 플랫폼 비즈니스 모델의 3가지 속성, 즉 메트칼프 법칙, 교차 네트워크 효과, 규모의 경제 3가지 측면에서 분석할 경우 쏘카는 3가지 어디에도 속하지 않는 모델임을 알 수 있다.

그럼 P사의 비즈니스 모델은 무엇인가? P사는 렌터카 업체와 제휴를 맺고 유휴 차량을 고객과 매칭해주는 비즈니스이다.

플랫폼 비즈니스 모델의 속성 중 교차 네트워크 효과와 규모의 경제에 해당하는 모델이다.

즉 전국 곳곳에 많은 렌터카 업체가 입점해 있을수록 많은 고객이 몰리고, 고객이 많이 유입될수록 렌터카 업체가 많이 유입되고 Lock-in 된다.

차량 공유 서비스가 보편화되어있지 않아 똑같이 차량을 빌려 썼던 서비스 초기에 고객은 쏘카와 P사의 서비스 차별성을 느낄 수 없을 것이다.

그러나 호텔과 야놀자, 호텔스컴바인을 구분 못 하는 고객이 없는 것처럼 P사의 서비스가 확대될 경우 두 서비스의 차이를 명확히 인지할 것이다.

쏘카는 직접 차를 구매하고 관리하기 때문에 자동차 구매·유지와 관련해 높은 고정성 비용 구조를 가질 수밖에 없다.

즉 사업을 확장하기 위해서는 많은 투자자금이 필요하다는 제약이 전제된다.

반면 P사는 차량에 대한 직접투자가 없지만 렌터카 업체에 대한 사용료 등 변동성 비용이 높다.

고정비는 플랫폼 구축비와 운영비, 마케팅 비용 등이 주가될 것이다.

그럼 쏘카와 P사의 비즈니스 모델에 근간하여 프라이싱 차이를 분석해보자.

P사는 플랫폼 비즈니스의 특성상 쏘카보다 저렴할 수밖에 없는 구조이다. 쏘카는 직접 관리하는 보유 차량을 공유하는 구조지만 P사는 지역별 렌터카 업체의 유휴 차량을 소진하는 모델이다.

렌터카 사업자 입장에서는 유휴 차량을 활용하는 관점에서 좀 더 낮은 가격으로 제공할 수 있다.

P사는 유휴 렌터카를 이용하므로 소비자가 인식할 만큼 쏘카보다 저렴해야 한다. 프라이싱은 브랜드 인지도, 차종 다양성, 차량 관리 수준, 차량 접근성 등을 고려하여 결정해야 한다. 아직은 가격 외에는 상당 부분 열세인 상황이다.

그러나 P사는 상황별 프라이싱이 가능하다. 쏘카는 고정적, 정형적 요금제이지만 P사는 다양한 가격결정 요소를 반영할 수 있다.

지역이라는 개념을 축으로 해서 계절적 요인 등을 반영할 수 있고, 렌터카 업체의 긴급 유휴 차량 소진 요구, P사 추천 차량에 따른 할인 등을 무기로 활용할 수 있다.

P사는 소비자뿐 아니라 렌터카 사업자에 대한 프라이싱, 즉 양면적 프라이싱 정책이 필요하다.

쏘카는 자차 보유로 인해 공급자에 대한 프라이싱이라는 개념이 없다지만, P사는 렌터카 사업자가 가격을 제시할 수 있는 구조이다.

렌터카 사업자의 마케팅 니즈 등을 소비자 대상 프라이싱으로 연결할 수 있다. 쏘카는 자사의 서비스를 이용하도록 이끄는 것이 마케팅의 주된 목적이다.

P사는 렌터카 업체들이 직접 마케팅하는 것보다 P사를 통해 마케팅하는 것이 매출이나 비용 등의 측면에서 유리하다는 것을 인식시키는 것이 중요하다.

유휴 차량의 미스매칭 해결사

P사의 비즈니스 모델과 수익 모델을 이해하기 위해서는 먼저 렌터카 산업을 이해하는 것이 필요하다. 렌터카 또는 차량 공유업의 주요 특징은 다음과 같다.

휘발성 공간 시설 사업이다

오늘 못 판 초코파이는 내일 팔수 있다. 그러나 차량은 오늘 판매하지 못하면 그대로 손실이 된다.

따라서 매일 유휴 차량을 어떻게 소진할 것인지가 수익의 결정적 요인이 된다. 시간이 임박한 유휴 차량은 저렴한 가격에라도 판매하는 것이 관건이다.

공간이 고정되어 있다

소비자가 반드시 그 장소로 이동하여 소비한다. 따라서 대규모 자본을 가진 쏘카는 지역별로 차량을 적재적소에 배치한다.

소비는 지역별로 이루어지나 홍보는 전국적으로 해야 하는 서비스 특징을 가진다.

공급이 제한적이다

손님이 많이 몰린다고 해서 한꺼번에 차량을 늘릴수 없다. 차량을 늘리기 위해서는 부지 확보, 차량 구매 등의 많은 투자가 필요하다.

높은 고정비와 낮은 변동비 구조로 되어 있다

차량에 대한 감가상각비, 차량 관리비, 인건비 등 전체 비용 중에서 고정비가 차지하는 비중이 높다.

이러한 비용 특성으로 인해 무조건 매출을 많이 올리는 것이 유리하다. 손익분기점을 넘기면 이익이 급격하게 높아지는 구조이다.

그렇다면 차량 공유서비스를 사용하는 고객의 특성은 무엇일까?

계획적인 소비를 한다

대중교통이나 택시의 경우 즉흥적 소비가 특징이라면 카 셰어링은 출발지, 목적지, 예산 등을 고려해 나름 면밀하게 분석하고 선택하는 방식이 일반적이다.

가격 민감도가 높으며 멀티호밍이 일반적이다

카 셰어링 업체를 선택할 때 고객은 한 가지 앱이 아니라 여러 개의 앱에서 동일한 조건으로 검색하여 가장 저렴한 회사를 선택할 가능성이 높다.

즉 빈번성이 높지 않고, 멀티호밍이 일반적일 것이다. 가격 민감도가 높은 20대가 주된 사용자이므로 당연한 현상이라 볼 수 있다.

지금까지 가격 결정론 방법 중 2단계까지 예시적으로 논의하였다.

프라이싱은 기업의 생존을 결정짓는 매우 중요한 요소이나 실패한 프라이싱을 통해 이탈한 고객을 다시 찾아오는 것은 매우 어려운 일이다.

5단계 방법론을 통해 내부 프라이싱을 점검하는 기회가 되었으면 한다.

몇 년 전부터 우리의 일상 속에 ‘구독 붐’이 번지고 있다. 이렇게 구독서비스 시장이 본격 열리게 된, 구독 서비스의 시초는 바로 미국의 ‘넷플릭스(Netflix)’다.

넷플릭스는 현재 1억4800만 명이 넘는 유료 가입자를 확보하고 있는 세계 최대 OTT사업자다. OTT는 기존의 통신사나 방송사가 아닌 새로운 사업자가 동영상 컨텐츠를 인터넷으로 제공하는 서비스를 의미한다.

넷플릭스는 2007년 온라인 스트리밍 서비스를 시작했다. 인터넷 연결만 되면 컴퓨터나 스마트폰등의 다양한 기기를 통해 어디서나 드라마나 영화와 같은 영상 콘텐츠를 마음껏 볼 수 있다. 이 모든 영상 서비스는 월 구독료 7.99달러(약 8900원)만 내면 무제한으로 즐길 수 있다.

이 같은 넷플릭스는 10여년만에 기업가치가 증폭돼 시가총액 165조원으로 전세계를 놀라게 했다.

넷플릭스가 이러한 폭발적인 성장을 가능하게 만든 넷플릭스의 플랫폼은 무엇일까?

가입만 하면 모든 콘텐츠 무제한 시청 가능

넷플릭스 플랫폼의 특징은 월 정액제라는 것이다. 즉, 매달 일정 금액만 내면 넷플릭스의 모든 콘텐츠를 제한 없이 감상할 수 있다.

새로 나온 콘텐츠라고 해서, 인기있는 콘텐츠라고 해서, 독점 콘텐츠라고 해서 돈을 더 내야할 필요가 없다. 이는 저렴한 요금제로 가입을 유도해 프리미엄 콘텐츠에는 별도의 비용을 추가하는 다른 경쟁사와 가장 큰 차이점이다.

이처럼 넷플릭스는 특정 콘텐츠를 감상하기 위해 돈을 지불하는 플랫폼이 아닌, 콘텐츠의 화질을 향상시키기 위해 돈을 지불하는 플랫폼을 구축했다.

넷플릭스의 정액제를 살펴보면, 월 9500원 베이직, 월 12000원 스탠다드, 월 14500원인 프리미엄의 세 가지로 구분된다.

이 세 가지 정액제들의 차이점은 '콘텐츠의 화질'과 '로그인할 수 있는 기기의 숫자'다. 베이직은 SD급 화질의 콘텐츠를 1대의 기기에서, 스탠다드는 HD급 화질의 콘텐츠를 2대의 기기에서, 프리미엄은 UHD급 화질의 콘텐츠를 4대의 기기에서 동시에 감상할 수 있다.

넷플릭스는 이러한 가격 전략으로 다양한 고객들을 포섭할 수 있었을 뿐만 아니라, 프리미엄 가입으로 고객들을 유도할 수 있었다. 요금제 간의 가격 차이가 아주 크게 나지 않기 때문에 프리미엄 가입에 대한 부담이 적게 느껴지기 때문이다.

양질의 콘텐츠 왕국, 넷플릭스

앞선 넷플릭스의 무제한 스트리밍 서비스를 매력적으로 만들어준 요인은 바로 넷플릭스의 풍부한 콘텐츠라고 할 수 있다.

넷플릭스는 CBC, NBC 등 주요 지상파 방송사와 더불어 미라맥스, 20세기 폭스, 파라마운트 픽처스, NBC 유니버설과 같은 영화사와 콘텐츠 공급 계약을 맺는 등 콘텐츠 소싱에 엄청난 투자를 해왔다.

넷플릭스는 여기에서 그치지 않고, 경쟁사와 차별화되는 독점 콘텐츠를 직접 제작하기도 했다.

<하우스 오브 카드(House of cards)>는 미국 워싱턴 정계를 배경으로 하는 정치 스릴러 드라마이다. 넷플릭스는 이 드라마 시리즈 제작에 무려 1억 달러를 투자했고, 넷플릭스의 이 같은 과감한 투자는 큰 성공을 거두었다.

빅데이터 분석을 통한 ‘맞춤형 컨텐츠 추천’

비디오·DVD 우편배달 서비스 사업에서 인터넷 동영상 서비스에 뛰어든 넷플릭스가 가장 주력했던 부분은 바로 가입자 맞춤형 서비스 개발이었다. 이는 수만 개의 동영상 컨텐츠 중, 개개인의 고객 취향에 맞는 컨텐츠를 추천해 주는 서비스를 의미한다.

가입자가 넷플릭스에 접속하면 첫 화면에 10개의 컨텐츠를 추천해준다. 이는 가입자들이 이전에 어떤 컨텐츠를 봤는지, 끝까지 다 시청했는지, 시청 후별점 몇 점을 주었는지와 같은 방대한 양의 빅데이터를 분석을 통해 가능하다.

넷플릭스는 ‘넷플릭스프라이즈’ 라는 대회를 열어, 이 추천 기술의 정확도를 높일 수 있는 아이디어에 상금을 내걸기도 하는 등 이러한 맞춤형 컨텐츠 추천 기술을 더 정교하게 발전시키기 위한 꾸준한 노력을 해오고 있다.

넷플릭스 방송송출 플랫폼의 핵심, 클라우드 기술

 

넷플릭스의 동영상 전달 방식인 클라우드 서버 방식은 지상파 방송사나 케이블 방송사의 프로그램 송출방식에 비해 압도적으로 우월하다.

우선 지상파 방송사는 산 정상에 중계소와 송신소를 설치해야 한다. 케이블방송사도 마찬가지로 아파트 세대까지 동축케이블과 광케이블을 포설해야 하는 번거로움이 있다.

이러한 점을 고려했을 때, 넷플릭스는 인터넷이 닿는 곳 어디라면 특별한 제한 없이 동영상을 송출할 수 있는 굉장한 플랫폼을 가지고 있다. 또한 넷플릭스는 클라우드를 이용해 인터넷 트래픽의 변화에 유연한 대응이 가능하기 때문에 서버가 다운될 걱정도 필요 없다.

이처럼 OTT 방송송출 플랫폼 구축이 용이해지자, 케이블 방송료가 굉장히 비싼 미국에서는 케이블 방송을 해지하는 ‘케이블 커팅’이 일어나기도 한다.

인터넷에 연결된 기기를 보유한 사람들에게 고화질 콘텐츠를 무제한으로 제공하는 넷플릭스, 이를 가능하게 만든 넷플릭스 플랫폼의 특징에 대해 알아보았다.

앞서 살펴본 넷플릭스의 과감한 투자전략과 콘텐츠 기업으로의 전환이 성공했던 이유는 바로 4차산업혁명 시대에 걸맞는 탄탄한 플랫폼 구축이 선행되었기 때문으로 보여진다.

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