비즈니스모델(Business Model) 이란 무엇인가?
차 례
비즈니스모델의 기회포착
글로벌 메가 트렌드
소비자 라이프에서의 변화징후
비즈니스모델(BM)의 개념
비즈니스모델이란 무엇인가?
비즈니스모델의 구성요소
성공적인 비즈니스모델의 4가지 조건
비즈니스모델 패턴의 이해
비즈니스모델 패턴
비즈니스모델 디자인의 진화
비즈니스모델 캔버스
비즈니스모델 캔버스의 4대 영역
비즈니스모델이라는 말을 많이 들어보셨을겁니다. 사업계획서를 작성해보신분이라면 흔히 접하는 용어일것 같은데요. 특히나 벤처기업의 경우 비즈니스모델은 아주 중요하다고 볼수 있습니다. 어떻게 제품이나 서비스를 만들어서 수익을 지속적으로 창출할 것인가에 대한 고민이 출발점이겠지요?
쉽게 말하면 돈을 어떻게 벌것인가?에 대한 물음의 답을 해주는것이 바로 비즈니스모델인데요. 이것을 만드는 과정은 굉장히 어렵기도 하고 힘이듭니다. 기존의 수익모델을 그대로 벤치마킹하여 이용하는 방법과 새로운 비즈니스모델을 창조하는것 중에 어느것이 시대흐름과 맞아 떨어지는 것인지는 아무도 모르기 때문이죠.
사회적기업을 준비하는 분들은 일반기업보다는 더 힘들겠죠? 사회적 목적도 추구하면서 비즈니스를 영위해야하니 새롭고도 참신한 아이디어를 어떻게 하면 지속가능하도록 해결할 수 있는 고민은 일반기업과는 조금 다른점이라고 볼수 있겠네요.
그래서 이번 포스팅은 이 같은 고민을 안고있는 분들에게 조금이나마 도움이드릴수 있는 자료를 제공하고자 나름 준비해보았습니다. 100% 맞는 것은 아니지만 비즈니스모델을 구축하시는데 도움은 될 것 같습니다. 그럼 아래를 천천히 한번 읽어보세요~
비즈니스모델의 기회포착
먼저 비즈니스모델을 이해하기 전에 선행적으로 알아보아야 할 부분은 바로 세계경제 환경의 변화 및 사회변화에 따른 트렌드를 확인해야합니다. 이것은 소비자와 시장의 흐름을 읽는 것을 말하는 것인데요.. 가장 기본적인 절차중 하나입니다.
자신이 팔고자 하는 제품이나 서비스를 누가 사줄것인가에 대한 기본적인 수요조사는 반드시 필요한부분이죠. 비즈니스모델은 현재형이기 보다는 미래형이기 때문에 미래 수요예측과 동일선상에서 생각을 해야지만 지속가능한 모델로써 작동을 하는 것이지 않을까 생각해봅니다. 2020년까지의 글로벌 메가 트렌드를 살펴보면 아래와 같은 것들이 비즈니스의 기회를 제공할 부분이라합니다. 한번 살펴볼까요?
글로벌 메가 트렌드
지식기반 융합경제의 도래는 IT, BT, NT와 인공지능 기술의 기존 기술과의 융합(Fusion)을 통해 하이브리드 제품의 출시 및 산업간 융합(Convergence)를 촉진합니다. 세계화(Globalization)와 자유무역협정(FTA)등의 체결의 증가는 시장통합을 가속화 시키고 신흥개도국의 부상을 촉진시키는 촉매제 역할을 하고 있습니다. 에너지 및 자원 고갈의 위험이 증가하면서 녹색성장이 중요한 과제로 떠올랐고, 친환경 제품의 수요 및 요구는 기업의 압력으로 작용하고 있습니다.
비즈니스 모델의 정의
비즈니스 모델은 어떤 사업이 이익을 창출하는 방식이다. 비즈니스 모델은 사업 모형, 사업 모델 등으로도 불리는데, 일상 언어로 말하자면 돈을 버는 방법이다. 조직적 기술(organizational Technology)의 한 종류라고 할 수 있습니다.
비즈니스 모델을 ‘가치를 창출하고, 수익을 창출하는 방법’ 같이 정의하는 것을 많이 본다. 대부분의 사업은 고객에게 가치를 제공하고 그 대가를 받으므로, 이런 정의에 맞습니다. 하지만 어떤 사업은 이런 정의로 잘 설명이 되지 않습니다. 대표적인 예로, (자기 자금의) 투자를 들 수 있습니다. 누구에게 어떤 서비스나 상품을 제공하고 대가를 받는 것이 아닙니다. 하지만 돈을 버는 방법임에는 틀림없습니다. 그래서 ‘이익을 창출하는 방식’이라는 정의가 더 단순하면서 현실적입니다.
전략과의 차이
사업 모델과 사업 전략의 개념은 흔히 혼동됩니다. 개념을 정확하게 아는 것이 사업을 잘 하는데 필수는 아니다. 하지만 개념이 확실히 정립되어 있으면, 생각이나 토론에 분명히 도움이 됩니다.
전략은 ‘결정’이라고 생각할 수 있다. 앞으로 나아갈 방향을 정하는 것이다. 현재 상황을 개선하려면 어떤 방법들이 있고, 그 중에 무엇을 선택할 것인가? 전형적인 전략적 사고의 과정입니다.
전략은 매우 일반적인 개념이기 때문에, 보통 그 앞에 수식어가 필요하다. 회사의 기업 전략은 여러 사업 중에 어떤 사업에 더 투자하고 어떤 사업을 포기할 것인가가 주된 이슈일 것이다. 자동차 사업 전략이라면 자동차 사업 전반을 앞으로 어떻게 할 것인가가 문제일 것이다. 전기차 마케팅 전략이라면 전기차의 마케팅 방향을 정해야 할 것이다. 자동차 가격 전략이라면 자동차의 가격을 얼마로 할 것인가가 초점입니다.
‘사업 모델 전략’이라는 말도 가능하다. 이 아이디어를 사업화 하려면 어떤 사업 모델이 좋을까? 그런 질문에 대한 답을 찾는 전략일 것이다. 사업 모델을 기획해야 하는 경우, 또는 몇 가지 사업 모델 중에서 결정해야 하는 경우 등입니다.
꼭 그런 것은 아니지만 사업 모델은 신사업을 발굴하고 기획하는 데에 많이 쓰인다. 전략은 이미 운영을 하고있는 사업을 더 잘 되기 위한 고민에 많이 쓰인다. 신사업은 존재하지 않는 새로운 사업을 만들어야 하기 때문에, 사업의 뼈대를 세우는 일이 중요합니다. 기존 사업의 틀은 이미 잡혀있고, 제품, 생산, 마케팅, 영업 등 구체적인 문제를 해결하는 것이 중요한 경우가 많습니다. 하지만 신사업도 초기 사업을 구축하였으면 어떻게 마케팅할 것인가라는 마케팅 ‘전략’이 필요하고, 환경이 급변하여 기존 사업의 존재 가치가 의문스러워진다면 사업 모델을 제로베이스에서 생각해야 합니다.
비즈니스 모델 개념의 역사
인터넷의 등장과 비즈니스 모델 개념의 필요성
비즈니스 모델이라는 개념은 21세기에 들어서야 보편화되었습니다.
예전에는 사업 모델 개념의 필요성이 거의 없었다. 수익을 창출하는 방법은 사실상 선형 사업 모델 한가지였기 때문입니다. 선형 사업 모델은 제조업을 생각하면 간단합니다. 원료를 구매하여, 제품을 만들어서, 판매하는 것이다. 상품을 사서 판매하는 유통업을 생각해도 좋습니다. 일직선의 가치사슬(value chain) 단계별로 부가가치가 더해진다. 나는 고객에게 제품이나 서비스를 주고 돈을 돈을 받습니다.
그런데 인터넷이 등장하였다. 특히 1990년대 후반에 소위 닷컴 스타트업들이 대거 등장하였다. 아마존처럼 전통적인 선형 비즈니스 모델의 회사들도 있었지만, 많은 회사들은 그렇지 않았습니다. 전형적인 닷컴 스타트업은 재미있는 콘텐츠로 트래픽을 모아서, 광고로 수익을 내겠다는 사업 모형을 갖고 있었다. 인터넷 이전에도 라디오, TV 등은 광고로 돈을 버는 사업 모델이었지만, 매우 특수한 분야일 뿐이었습니다.
인터넷 시대 이전에도 사업 모델에 해당하는 사고 자체는 있었을 것입니다. 어느 시대이든지 경제활동을 하는 이상 ‘나는 이렇게 돈을 번다’는 생각은 필요하니까 말입니다. 하지만 ‘비즈니스 모델’이라는 용어와 개념을 정립한 것은 인터넷이 등장하고 20세기가 다 끝나갈 때였습니다.
비즈니스 모델 개념과 용어의 등장
비즈니스 모델 개념을 도입한 사람으로 20세기의 유명 경영학자인 알프레드 챈들러 교수나 피터 드러커 교수를 꼽기도 합니다. 챈들러 교수는 1962년에 ‘전략과 조직’ 책에서 “전략은 기본적인 장기 목표들의 결정, 그리고 그 목표들을 수행하는 데에 필요한 행동 방향의 적응과 자원의 배분”이라고 하였습니다. 피터 드러커 교수는 1994년에 시장, 고객, 경쟁, 기술, 역량 등에 대한 가정들이 회사가 돈을 버는 원천이고, 이런 가정들을 사업의 이론(the theory of the business)이라고 하였습니다. 하지만 이들은 ‘비즈니스 모델’이라는 용어를 사용하지는 않았다. 더 근본적으로 그들이 얘기한 것은 사업 모델보다는 사업 전략에 가까워 보입니다.
‘비즈니스 모델’이라는 말은 한 개인의 창조물이 아니라, 인터넷으로 새로운 사업을 만들려는 창업자(entrepreneur)들의 필요의 산물이다. 어떤 의미를 표현할 적당한 용어가 없기 때문에 누가 먼저인지도 모르게 쓰기 시작하였습니다. 전략이라는 말은 이미 널리 쓰이고 있었지만, ‘돈을 버는 방식’이라는 뜻에 맞지 않았다. 누군가 ‘비즈니스 모델’이라는 용어를 쓰기 시작하였고 그 말이 개념을 잘 표현하므로 유행하기 시작한 것입니다.
그러다가 유명한 비즈니스 작가인 마이클 루이스(Michael Lewis)가 1999년작 ‘The New New Thing: A Silicon Valley Story’에서 Business Model 용어를 사용합니다. 주류 용어가 된 상징적인 사건이라고 하겠다. 실리콘밸리의 인터넷 창업 붐을 묘사한 이 책의 한글판 제목은 “뉴뉴씽: 세상을 변화시키는 힘”이다. 루이스는 사업 모델이라는 말이 인터넷 붐의 중심에 있고 온갖 덜 익은 사업계획들을 미화한다고 당시의 닷컴 버블을 꼬집었습니다. 하지만 한편으로는 미래의 기업들은 오로지 인터넷으로만 연결된 사업 모형에 기초할 것이라고 긍정적인 예측도 하였습니다.
비즈니스 모델 구조화 틀
비즈니스 모델의 뜻과 역사를 알았으니, 실전에 쓸 틀을 익혀보자. 비즈니스 모델 캔버스라는 도구를 많이 사용하는데, 구성요소가 9가지나 되어서 필자처럼 기억력 나쁜 사람이 쓰기는 어렵습니다. 더욱 근본적인 문제도 있다. 잘게 나뉘어진 틀은 생각을 편하게 해줍니다. 논술형 문제보다 단답형 문제가 답하기 쉬운 것과 비슷하다. 반면에 생각의 자유로움을 막고 규격화 할 수 있다. “우리 사업에 파트너가 꼭 필요한가?”라는 의문을 가지면서도 비즈니스모델 캔버스에 파트너 칸이 있으니까 채우게 된다. 틀은 필요 최소한이 좋습니다.
매우 단순한 이노무브의 비즈니스 모델 구조화 틀을 소개합니다.
타겟 고객
타겟 고객은 비즈니스 모델의 일부로 봐도 별 무리가 없다. 다만, 사업모델의 목적이 타겟 고객의 니즈를 잘 해결해주는 것이므로, 타겟 고객은 사업모델의 밖에 있되 동전의 양면 같은 관계로 보는 것이 생각에 도움될 것으로 생각합니다. 사업모델을 얘기할 때에 타겟 고객보다는 사업이 운영되는 구조를 뜻하는 우리의 언어습관과도 더 가깝습니다.
비즈니스 모델을 구상함에 있어서 타겟 고객은 절대적인 중요성을 갖습니다. 타겟 고객에 따라서 사업모델은 달라집니다. 예를 들어서 문구를 판매하는 사업을 검토하고 있다고 합시다. 소비자를 타겟으로 하는가 기업을 타겟으로 하는가에 따라서 이 사업의 모습은 많이 달라질 것이다. 모든 고객을 만족시킬 필요는 없습니다.
사업 모델은 타겟 고객의 문제를 잘 해결해 주도록 구상해야 한다. 이미 사업 모델이 있다면, 가장 적절한 고객을 타겟팅 해야 한다.
주는 것 (Give)
주는 것은 문자 그대로 우리가 고객에게 주는 것입니다. 무엇을 제공해야 할까? 이 질문은 사업 모델의 기획에서 가장 근본적인 질문이라고 할 수 있습니다. 왕도는 없지만 출발점은 보통 고객의 문제입니다. 고객들에게 중요한 문제의 해결책을 제공했을 때 고객들은 만족할 것이고 지속 사용자가 될 것입니다.
받는 것 (Get)
고객에게 뭔가를 주었다면, 우리도 대가를 받아야 합니다. 대가 없이 주기만 하는 것은 좋은 자선사업일 수는 있어도 지속 가능한 영리 사업이긴 어렵습니다.
그 대가가 꼭 금전적인 것일 필요는 없다. 페이스북, 트위터 등 대부분의 소셜 미디어는 무료지만 우리는 알게 모르게 대가를 치르고 있다. 우선 나의 ‘방문’ 자체가 대가다. 소셜미디어가 많은 사람들이 보는 매체가 되는 데에 나도 한 몫을 하는 것입니다. 게다가 소셜미디어는 사용자의 나이, 성별, 사용 패턴 등 데이터를 수집한다. 나의 정보를 대가로 내고 있는 것입니다.
주는 것과 받는 것. 이 둘을 묶어서 가치 교환(value exchange)이라고 할 수 있습니다. 고객의 관점에서는 받는 가치에서 주는 가치를 뺀 것이 가치 제언(value proposition, 가치 제안)에 해당합니다. 주는 것만을 가치 제언이라고 하는 것은 정확하지 않다. 생필품을 싸게 파는 할인점이라면 고객에 주는 것은 생필품이다. 하지만 생필품을 가치제언이라고 한다면 잘못이다. ‘생필품을 싼 가격에 살 수 있는 것’이 고객이 느끼는 가치입니다.
주는 것과 마찬가지로 받는 것도 타겟 고객과 맞아야 한다. 결국 받는 것과 주는 것이 묶여서 가치제언이 되는 것이므로 그 둘은 함께 고려되어야 합니다.
하부구조
하부 구조는 주는 것, 받는 것을 만들어 내기 위하여 필요한 자원 및 이의 구조를 말합니다.
어떤 제품을 만들려면 필요한 재료를 조달할 수 있어야 하고, 제작에 필요한 기술이 필요하다. 상품을 판매하려면 그 상품을 안정적으로 살 수 있는 공급처가 필요하다. 또한 판매할 수 있는 채널이 필요하다. 웹이나 앱 서비스를 하려면 개발할 수 있는 역량이 필요하고, 이를 운영할 수 있는 서버나 클라우드 시스템이 필요합니다.
모든 사업은 연극과 같다. 무대 앞에 있어서 눈에 보이는 것들이 있고, 무대 뒤에 있어서 눈에 안 보이는 것들이 있다. 하부구조의 상당 부분은 무대 뒤에 있어서 관객의 눈에는 보이지 않습니다.
비즈니스 모델 사례
이제 실제 비즈니스 모델을 분석해보자. 비즈니스모델 개념을 필요하게 한 온라인 사업의 대표 중 하나인 구글 검색 사업은 좋은 예입니다.
구글의 광고 사업모델은 다음과 같이 나타낼 수 있다. 누가 하더라도 엇비슷할 것입니다.
그런데 이 모델은 두가지 고객을 상대하고 있고, 두가지 서로 다른 가치 교환을 하고 있습니다. 비금전적 가치를 받는 것도 사업모델로 본다면, 구글의 검색광고는 두가지 사업 모델의 결합입니다.
실제로 구글은 무료 검색 서비스를 먼저 만들고, 이후에 검색 광고 사업모델을 붙였다. 페이스북, 트위터, 인스타그램 등 많은 소셜미디어 서비스들은 이런 과정을 거쳤습니다. 먼저 무료 서비스로 사용자들을 모으고, 이후에 광고 등의 사업모델을 추가하였습니다. 그래서 실리콘밸리에서는 monetization이라는 말이 널리 쓰이게 된 것이다. 선 고객 모집, 후 수익화. 이런 순서가 소셜미디어, 플랫폼 사업에서는 표준적이 되었기 때문입니다.
수익화(Monetization) 방식을 수익모델이라고도 부름니다. 수익모델은 선형적인 비즈니스 모델에서는 ‘받는 것’ 자체이고, 플랫폼 비즈니스 모델에서는 금전적 수익을 벌어들이는 후속 사업모델이라고 할 수 있습니다.
참고로, 플랫폼 사업의 경우 관건은 첫번째 사업 모델이다. 사용자를 모으고 유지하는 것입니다. 많은 사람들이 초기에 수익모델을 걱정하는데, 대부분 너무 이른 걱정입니다. 그 자체가 “때이른 규모 확대”의 증상힙니다. 플랫폼 사업모델을 생각한다면, 초기엔 고객을 모으고 유지하는 것에 온 정신을 쏟기 바랍니다.
비즈니스 모델 틀의 활용
비즈니스 모델 틀은 언제 사용할 수 있을까요?
가장 대표적인 경우는 신사업 아이디어 개발입니다.
고객이 어떤 문제를 갖고 있을 때, 그 문제를 해결하는 사업 모델은 여러 가지가 가능합니다. 고객의 디자인 니즈를 해결해주는 방법은 디자인 에이전시, 디자인 템플릿 판매, 디자이너 연결 플랫폼, 인공지는 디자인 솔루션 등 여러가지가 있습니다.
우리가 어떤 기술이 있다고 할 때, 그 기술을 바탕으로 수익을 창출할 수 있는 사업 모델도 여러가지가 있습니다. 그 기술을 라이센싱 할 수도 있고, 그 기술로 완제품을 만들 수도 있고, 그 기술을 이용한 부품을 만들 수도 있습니다.
기존 사업의 사업모델이 고객과 회사를 위한 최적의 모델인지도 생각할 수 있다. 세상은 계속 변하기 때문에, 사업 모델 변화가 필요할 수 있습니다.
비즈니스 모델 틀을 이용하여 여러 가능성을 생각해 보고, 그 중 무엇이 타겟 고객에게 제일 좋은지를 생각해야 합니다. 물론 우리가 잘 할 수 있는지도 생각해야 합니다.
당신이 새로운 비즈니스 모델을 구상하였다고 하자. 또는 기존 사업의 비즈니스 모델을 변화시킬 아이디어가 있다고 합시다. 이제 무엇을 해야 할까요? 머리 속에 있는 사업모델을 실제로 구현하는 것이 다음 단계일 것입니다. 하지만, 많은 아이디어들이 실패합니다. 성공 가능성을 높이기 위한 검증 우선 신사업 개발 방법론에 대해서 읽어보시기 바랍니다.
2020년까지의 메가 트렌드를 미래 예측을 한번 해보면 초대형도시(Mega-city)의 성장, 스마트화, 헬스케어 산업, 전기 이동수단 등을 들수 있을것 같습니다. 새로운 소비자의 등장과 기술 및 제품개발등은 혁신 프로세스에 영향을 미치는 비즈니스모델의 변화를 초래할 것으로 보입니다. 앞으로 2020년까지의 글로벌 메가 트렌드는 아래와 같이 나타날 것으로 보입니다.
위와같이 세계 경제환경 변화와 사회의 변화는 새로운 비즈니스모델을 창조하고 있습니다. 또한 산업의 변화도 동시에 이루어지고 있는데요. 미래의 소비자 트렌드는 거시환경변화와 산업변화와 맞물려 소비자들의 라이프 스타일을 바꾸는 계기를 제공해 줄것이며 바로 여기에서 우리는 비즈니스모델을 창조해야합니다.
소비자 라이프에서의 변화징후
도시소비자(Citysumer): 도시화 현상 속에서 지속가능한 도시생활을 지향하는 새로운 라이프 스타일
뉴 시니어(New Senior): 고령화 사회로의 진화와 웰빙 트렌드가 맞물리게 되면서 은퇴 이후의 삶, 시니어 세대의 변화가 일어나는 트렌드어반 서바이벌리스트(Urban Survivalist): 환경문제 심화와 기술발전의 가속화가 소비자들의 불안감을 증폭시키면서 신체적,정신적 안정의 삶이 중요한 가치로 부상하게 되는 트렌드
여성소비자: 여성의 사회참여가 증가하고 경제적으로 여성이 파워계층으로 성장하면서 미래 소비사회를 움직이는 트렌드
밀레니얼 세대(Millennial Generation): 어린 세대들이 새로운 소비세대로 부상하고 사회 혁신세력으로 부상하게 되는 트렌드
비즈니스모델(BM)의 개념
비즈니스모델은 인류가 물물교환 방식으로 상품 거래를 시작했을때 부터 존재했으며, 보다 큰 고객 가치를 전달하고 확보하기 위한 수단으로서 진화를 해왔습니다. 현재까지 이용되고 있는 가장 오래된 모델은 상점주인 모델입니다. 이 모델은 손님이 있을만한 장소에 상점을 내고 상품이나 서비스를 판매하는 것입니다.(단세포방식:single-celled)
여기서 진화한 것이 다세포방식(multicellular)인데 면도기와 면도날과 같은 연관상품(tied-product)의 모델이 등장하게 됩니다. 또한 고객밀집도를 활용하여 고객에게 가치를 전달하는 집합적(collective) 비즈니스모델도 등장하게 되죠. 집합적이라는 말은 네트워크 효과를 말하는 것으로 고객에게 제공되는 가치가 가입자 수에 따라 증가하는 것으로 전화, 인터넷, 정기구독, 업종별 협회, 협동조합, 체인점등을 예로 들수 있습니다.
20세기에 등장한 대표적인 모델은 인터넷을 기반으로한 테크놀로지를 지렛대 삼은 닷컴기업의 등장이었습니다. 사이버공간 상에 존재하는 버추얼 기업이나 벽돌과 클릭(bricks and clicks)이라 불린 비즈니스 모델은 전통산업과 벤처의 만남을 온라인에서 이루게해준 계기가 되었습니다.
인터넷 기반의 비즈니스모델은 너무나 많죠. 구글(포털사이트), 페이스북(SNS), 아마존(쇼핑몰), 델(조립 PC)등 E-비즈니스모델은 헤아릴수 없을 정도로 산재해있습니다. 헌데 21세기에 들어'닷컴 붕괴'가 초래 되었고, 수천개의 인터넷 기반 비즈니스모델 기업들은 사라졌죠. 현재는 SNS가 대세입니다. 여기에 맞춰 새로운 비즈니스모델이 등장을 하고는 있는데요. 하지만 이것 또한 위기론에 직면해 있고 SNS를 기반으로하는 비즈니스모델에 대한 우려도 심심치 않게 흘러나오고 있습니다.
역사속에 비즈니스모델의 개념을 파악해야 하는 이유는 역동성에 있습니다. 기술의 진화속도가 너무나 빠르고 거기에 발맞춰 새로운 형태의 비즈니스모델이 계속 만들어지고 있습니다. 테크놀로지가 기존의 기업과 시장, 거시환경을 와해시키고 있고 그 주체가 새로운 비즈니스모델의 출현 때문이죠. 그래서 기업이 채택하는 모델은 경쟁과 기회, 그리고 위협에 대처할 수 있도록 적응이 필요합니다.
비즈니스모델이란 무엇인가?
비즈니스모델의 정의는 아주 다양하다고 이야기 할수 있습니다. 『 가치 창출을 위한 조직의 핵심논리 』 부터 『기업이 어떻게 돌아가는지를 설명해 주는 이야기 』에 이르기까지 어떻게 해석하고 접근하는냐에 따라 연구자별로 비즈니스모델이 무엇이고 그 구성요소가 무엇인지에 대한 실질적인 합의는 없습니다.
☞ 위키백과 비즈니스모델
Business Model이란
하나의 조직이 고객을 위한 가치를 어떻게 창조해 전달하고 어떤 방법으로 수익을 획득하는가를 설명하는 하나의 스토리이다. 체소보로(Chesborough)와 로젠블룸(Rosenbloom)은 "상품과 서비스, 그리고 기업이 그 모델을 활용하여 벌어들이는 경제적 이윤간의 연결고리" 라고 정의를 내리고 있는데요.. 여기서 말하는 연결고리에는 6가지 요소가 포함됩니다.
비즈니스모델의 구성요소
가치제안: 고객의 관점에서 바라본 상품이나 서비스의 가치와 상품이 고객의 니즈를 어떻게 충족시킬지에 관한것
표적시장: 세분화별로 소지자는 다양한 니즈를 지니고 있고, 다른 시장의 소비자들과는 구분되는 고유한 방식으로 상품이나 서비스의 가치를 판단한다는 점에서 고객가치는 정확한 세그먼트를 타깃으로 할 때 가치가 발현된다.
가치사슬: 상품이나 서비스를 만들어내고 유통시키는데 필요한 구조와 조직의 자원을 효율적으로 활용하는 방법
전달방식(가치 네트워크): 가치사슬에서의 전/후방 활동을 최종 소비자와 연결하는 가치사슬상의 기업 포지션, 공급자, 보완 업체, 그리고 기타 후방채널 활동이 포함된다.
수익흐름: 수익모델과 그에 따른 수익잠재력
경쟁전략: 기업이 지속가능한 경쟁 우위를 확보하기 위한 방법
위의 나타난 그림은 비즈니스모델의 다양한 요소에 대한 정의와 그것이 서로 어떻게 맞물리는지를 보여줍니다. 비즈니스모델은 경쟁, 즉 기업이 고객의 니즈를 충족시키는데 있어 보다 우월한 가치를 창조하고 전달하기 위한 기업의 상대적 능력과 활동을 고려하며, 그 모델을 실현하기 위해 요구되는 재무 자본에 대한 정당성을 부여할 수 있어야 합니다..(정당성은 공통선(Common Good)을 의미하는데 환경과 사회공헌을 뜻합니다.)
성공적인 비즈니스모델을 만들기 위해서는 그 모델이 가지고 있는 경쟁력과 지속성을 보유하고 있어야합니다. 목표고객에 대한 명확한 가치 제안으로 보다 많은 고객을 확보하고, 이를 수익과 연결시킬 수 있능 때 경쟁력이 있다 라고 말할수 있겠죠? 또한 가치 창출을 위한 활동들이 선순환 구조를 형성하고 경쟁자가 모방이 불가능하도록 설계를 해야합니다.
성공적인 비즈니스모델의 4가지 조건
① 명확한 고객가치 제안
- 제품이나 서비스 자체가 아니라 고객의 문제를 해결하고 니즈를 충족시키는 솔루션 제공을 의미
- 기본 시장 내에서 니즈가 충족되지 못하고 있는 고객군을 발굴
- 가격과 품질 등의 이유로 현재 제품/서비스를 사용하지 않고 있는 잠재고객과 비고객 발굴도 중요함
- IT발달과 함께 실현이 용이해진 '편의성','낮은가격' 등이 핵심 고객가치로 주목받고 있음
② 수익 메커니즘
- 고객가치를 창출했더라도 이를 효과적으로 기업의 수익과 연결시키지 못하면 성공할 수 없음
- 단순한 제품 판매 및 대금 회수의 도식적 구도에서 벗어나 다양한 방식의 수익 획득 메커니즘을 활용해야 함
③ 선순환 구조
- 고객가치를 구체적인 형태로 창출하기 위해 기업 내부의 가치사슬 활동과 외부기업을 포함하는 가치 네트워크의 효과적 설계가 필요함
- 활동들이 상승작용을 통해 비즈니스모델의 경쟁력을 강화하도록 설계해야 함
④ 모방 불가능성
- 지속적으로 경쟁우위를 갖는 비즈니스모델을 구축하기 위해서는 모방을 통한 경쟁기업의 반격을 원천적으로 차단할 수 있는 설계가 필요
- '신생기업'은 기존 기업이 장기간 투자해 구축한 강점을 약점으로 변화시키는 전략을 선택하는 것이 효과적임
- '기존기업'은 보유하고 있는 독자 역량에 기반한 비즈니스모델을 구축함으로써 경쟁사의 모방을 차단하는 것 가능
비즈니스모델을 설계할 시 필요한 충분조건은 위에 제시한 4가지가 전부 인것 같습니다. 고객 가치제안은 미래 고객수요를 반영한 것이고, 이를 바탕으로한 수익메커니즘을 설계하는 것이 기업이 가질수 있는 경쟁력의 원천인 것인데 지속가능한 경영을 위해서는 선순환 구조를 만들어야하고 경쟁자로부터의 일종의 진입장벽을 만들어야한다는 것이죠. 이것은 비즈니스모델을 설계하는 사람들이 반드시 명심해야할 항목입니다.
비즈니스모델 패턴의 이해
기업은 독자적인 비즈니스모델이 있어야 성장할수 있습니다. 서비스화가 진전된 경제에서는 비즈니스모델의 선택이 성장과 이익을 결정하고 이는 모든 업종에 해당합니다. 비즈니스모델에는 업종의 벽을 넘어 적용할 수 있는 패턴이 존재하기 때문이죠.
이게 무슨말이냐면, 비즈니스모델의 이노베이션이 일어난다는 것을 의미합니다.
간단한 예를 들면... 축구계의 비즈니스모델을 한번 보겠습니다.
축구비즈니스모델에는 3가지가 있는데
① 팀플레이 또는 영상 콘텐츠를 시장에 유통해 수익을 내는 가장 기본적인 모델
② 지역에 독자적 청소년(청년) 조직을 설립하여 젊은 층에 축구 교육을 하는 모델
③ 클럽의 브랜드를 프랜차이즈로 만들어 지역시장에 진입하는 모델
스페인의 FC바로셀로나는 위와 같은 기본적인 모델과는 달리 독특한 비즈니스모델을 가지고 있답니다. 일반적으로 유니폼에는 광고주의 로고를 붙여 수입원으로 삼지만 FC바로셀로나는 유니세프에 기부금을 내고 자신들의 유니폼에 유니세프 로고를 넣어 사회적 공헌을 하고 세계를 위해 활동하는 클럽 혹은 소시오임을 호소하면서 강한 브랜드 이미지 전략을 추구했습니다.(지금은 메인 스폰서를 바꿨지만,) 한가지 예지만 아주 혁신적인 사례라고 볼 수 있습니다.
비즈니스모델 연구자인 오스터왈더(Alexander Osterwalder)는 비즈니스모델의 패턴으로 5가지를 이야기하고 있습니다. 이들은 모두 전부터 알려진 사실을 집약한 것입니다..
비즈니스모델 패턴
분해(Unbundling)
가치 연쇄를 '분해'한 모델 - 고객과의 관계, 제품 이노베이션, 인프라 사업
ex) 프라이빗 뱅킹, 이동통신서비스 등 롱테일(Long Tail) 대부분의 틈새 제품 제공 모델
ex) 전자인쇄, 레고, 출판산업 등 멀티플랫폼(Multi-platfom) 하나의 플랫폼 위에 복수의 고객집단을 연계시킨 모델
ex) 구글, 이베이, 닌텐도, 아이팟, 아이튠즈, 아이폰 등 무료(free)모델 특정 대상에 무료로 상품과 서비스를 제공하며, 그것을 기반으로 다른 비즈니스와 고객을 연결시키는 모델 ex) 광고, 스카이프, 질레트, 오픈소스 등 개방형 비즈니스모델
외부파트너와의 협업에 의한 내외자원의 관계성을 활용한 모델 ex) P&G, 이노센티브 등
비즈니스패턴의 흐름을 보면 상품, 정보, 금전을 잘 활용해 이익을 내려는 비즈니스 1세대의 모델과는 달리 고객 가치의 실현, 고객의 필요와 감정을 구체화하기 위한 과정의 구축, 그에 필요한 능력, 자원과 파트너의 연계에 관한 것을 실천하기 위한 패턴을 보이고 있는것을 확인할 수 있습니다.
또다른 비즈니스모델의 패턴의 예를 살펴보면 E-비즈니스(전자상거래)를 빼놓을수가 없습니다.
사이버상에서의 비즈니스 거래 형태는 아래와 같습니다.
◆ 거래주체에 의한 분류
◆ 수익모델에 의한 분류
앞으로 어떤 비즈니스모델의 패턴이 바뀌어갈지는 미지수이지만 기존의 모델들이 가지고 있는 여러 형태의 유형과 수입원등을 알아두면 도움을 받을 수 있습니다. 다음으로는 비즈니스모델 캔버스에 대해 정리를 하고 마치도록 하겠습니다.
비즈니스모델 디자인의 진화
『비즈니스모델 캔버스』 는 고객과 고객 가치를 기점으로 하는 비즈니스모델 설계에 큰 도움을 주는 도구입니다. 책으로도 많이 알려져 있는데요. 기업이 어떻게 수익을 창출해내는지 그 원리를 설명해주는 아홉가지 빌딩블록과 비즈니스의 4대 핵심영역인 경영기반, 제품&서비스, 고객접점, 재무적측면을 포괄적으로 담고 있습니다.
아홉개의 구획으로 나누어진 모습은 흡사 화가의 캔버스와 비슷하게 보인다하여 비즈니스모델 캔버스라고 이름이 붙어졌고, 비즈니스모델 캔버스 위에 도식화를 할 때는 여러 사람이 포스트잇이나 보드마커를 사용해 각각의 구성요소를 그려가며 토론할 수 있도록, 크게 게시했을때 가장 효과적이라고 합니다. 각 구획별 세부내용을 정리하면 아래와 같습니다.
CS(Customer Segments) 고객세그먼트
- 조직 하나이상의 고객세그먼트에게 상품이나 서비스를 제공한다.
VP(Value Proposition) 가치제안
- 조직은 고객이 처한 문제를 해결해주고 욕구를 충족시켜주는 특정한 가치를 제공한다.
CH(Channels) 채널
- 조직이 제공하는 가치는 커뮤니케이션, 물류, 세일즈 채널 등을 통해 고객에게 도달한다.
CR(Customer Relationship) 고객관계
- 고객과의 관계는 각각의 고객 세그먼트 별로 특징적으로 확립되고 유지된다.
RS(Revenue Streams) 수익원
- 조직의 고객들에게 전달하고자 하는 가치를 성공적으로 제공했을 때 수익을 얻는다.
KA(Key Activities) 핵심활동
- 앞의 다섯가지를 실현하려면 조직은 또한 여러유형의 핵심활동을 수행해여만 한다.
KP(Key Partnerships) 핵심 파트너쉽
- 특정한 활동들은 외부의 파트너십을 통해 수행하며(아웃소싱), 일부자원 역시 조직 외부에서 얻는다.
CS(Cost Structure) 비용 구조
- 비즈니스 모델의 여러요소를 수행하자면 비용이 든다.
- 비즈니스 모델의 비용구조를 크게 두 가지로 나눠서, 비용주도적인것과 가치주도적인 것으로 나뉜다.
1) 비용주도cost-driven
- 가능한 한 최소 지용구조를 만들고 그를 유지하는 것이 목적이며, 그려려면 저가정책, 최가한의 자동화, 아웃소싱 확대 등 방법을 동원해야한다.
2) 가치주도value-driven
- 고급스러운 밸류프로포지션과 고도의 맞춤서비스가 이들 가치 주도적 비즈니스 모델의 특징이다.
비즈니스모델 캔버스에 대한 활용에 대해서는 책에 아주 잘 나와있으며, 포털사이트 등을 검색해보시면 많은 정보가 나오므로 세부적으로 정리를 안해도 무방하리라 봅니다. 다만, 앞서 4대 영역에 대해 언급을 했는데 왜 이런 구성으로 되어있는지는 알아야합니다.. 그림으로 표현을 하면 아래와 같습니다.
비즈니스모델 캔버스의 4대 영역
[경영기반]
＊주요 조직 능력: 우리 회사 사업을 구현하기 위한 기본적 능력은 무엇인가?
＊주요 기업 활동: 가치 제공의 원천이 될만한 기업 활동은 무엇인가?
＊파트너와의 관계: 타사 네트워크 등, 관건이 될 파트너십은 무엇인가?
[제품&서비스]
＊고객 가치: 고객에 대한 근본적 가치는 무엇인가?
[고객접점]
＊고객 집단: 고객 가치의 대상인 고객 집단은?
＊가치제공경로: 고객에게 도달하여 가치를 제공하는 데 쓰일 매개체, 커뮤니케이션 및 유통 경로는 무엇
인가?
＊고객과의 관계: 고객과 자사의 관계는 확고한가?
의사가만든 멀티밤
의사가 만든 53종의 유효성분을 함유한
기능성 멀티밤
제이세바 코스메틱 열기
[재무적 측면]
＊수입의 흐름: 매출,수입,이익의 흐름은 어떻게 생성되는가?
＊비용구조: 우리 회사를 존립시키는 비용구조는 어떠한가?
비즈니스모델 캔버스를 4개의 영역으로 분류해놓고 보면 그속에 담고있는 의미가 분명히 들어남을 알수 있습니다. 위의 표를 반으로 잘라 좌측은 효율성(efficiency)측면을 강조하고 있고 우측은 가치(value)지향적인 것을 알수 있습니다.
여기까지 정리한 내용을 다시한번 최종 정리를 하면 비즈니스의 기회는 미래의 트렌드를 분석하는 것에서부터 시작이된다.
앞으로 다쳐올 미래 수요를 예측하여 비즈니스모델을 설계해야 한다.
비즈니스모델은 계속적으로 진화를 거듭해왔으며 새로운 비즈니스모델의 출현에 대비해야한다.
성공적인 비즈니스모델은 경쟁력과 지속성을 가진다.
비즈니스모델에는 패턴이 존재하고 이것은 혁신으로 이야기 할수 있다.
비즈니스모델 캔버스가 가지고 있는 4개 영역의 의미를 알고 활용을 해야한다.
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