사업계획서(business plan, 사업계획) 작성을 해야 하는 경우는 많다. 스타트업이 투자를 유치할 때, 중소기업이 자금 지원을 요청할 때 필요하다. 매각을 원하는 기업이 잠재적 인수자의 의향을 타진할 때에도 필요하다. 기업 내부에서 신사업을 추진하거나 사업 전략을 결정할 때에도 작성한다.
사업계획 작성을 어떻게 해야할지 어려움을 겪는 사람들을 많이 본다. 방법론을 모르는 것도 있지만, 사업계획서의 본질을 이해하지 못하는 것이 중요한 원인이다. 그래서 사업계획서 작성시 염두에 두어야 할 핵심 사항을 공유한다.
사업계획서 작성의 기본원칙
1. 사업계획서 양식은 따로 존재하지 않는다.
사업계획서는 목적에 따라 그 양식과 내용이 다르다.
결국 사업계획서는 하나의 표준화된 양식으로 존재하는 것이 아니다.
2. 용어는 단순하게
기술적 용어 등 전문적인 용어는 가급적 피하고, 단순하면서도 보편적으로 사용되는 용어를 쓴다.
그렇다고 단순한 것만 고집하다면 경쟁력을 상실할 수도 있느니 조심해야한다.
이는 용어선택의 어려운 문제점 중 하나이다.
따라서 일반화된 용어 선택을 처음부터 준비해야한다.
3. 실현가능성이 있어야 한다.
제일 궁금해하는 것은 언제 수익이 발생되는가이다.
수익이 없는 장사란 있을 수 없듯이 수익이 정해지지 않는다면 그 사업계획서도 쓸모가 없다.
따라서 자금 조달 운용계획은 정확하고 어느정도 실현 가능성이 있어야 한다.
문제점과 향후 발생 가능한 위험요소를 심층 분석하고, 예기치 못한 사정으로 인하여 창업이 지연되거나 불가능하게 되지 않도록 다각도에 걸친 점검이 요구된다.
또한 재무계획에 있어 단지 수치만 제시하는 것이 아니라 그들이 납득할 만한 재무계획을 보여주어야 한다.
4. 제일 중요한 것은 사람이다.
창업팀은 한사람보다는 여러 사람이 구성해야하며, 해당사업 전문가로 구성해야한다.
실제로 많은 투자가는 창업자를 보고 투자를 하는 경우가 많다.
따라서 사업계획서에는 사람이 제일 중요하다.
그래서 인적 사항 하나를 적더라도 주의가 필요하다.
고객 역시 사람이다. 고객의 계층과 서비스는 명확히 제시되어져야한다.
왜냐하면 시장성은 바로 잠재적 고객에 의해서 결정되기 때문이다.
5. 사업 계획서 핵심 기본 원칙
1) 객관성 2) 가독성 3) 예측성 4) 논리성 5) 신뢰성
1. 사업계획서는 상황과 목적에 따라 다르다
사업계획서는 사업계획이라고도 하고 영어로는 business plan으로 불린다. 다양한 목적과 상황에 사용된다. 스타트업의 사업계획서와 수십년된 대기업의 사업계획이 같은 내용을 담고 있을 수는 없다. 투자유치(IR) 목적의 사업계획과 내부 전략 목적의 사업계획은 초점이 다를 수밖에 없다.
신사업을 추진하려고 한다면 매우 단순한 사업계획서면 충분하다. 가장 바람직한 사업계획은 실질적으로는 사업계획서도 아니고 제품 시장 맞춤(product market fit)에 도달하기 위한 가설 검증 계획이다.
오래된 기업의 사업계획 작성은 전혀 다르다. 신사업 사업계획서의 초점이 시장이 있느냐라면, 기존 사업의 사업계획은 (시장은 당연히 있고) 얼마나 시장점유율을 높이느냐 또는 얼마나 이익을 더 내느냐가 초점이다.
구조조정을 하려는 기업의 사업계획은 비용 절감에 초점이 맞춰질 것이다. 사업, 시설, 인력을 어떻게 조정하면 비용이 어떻게 줄어들 것인지가 관심이다.
즉, 사업계획서에는 한가지 정답이 존재하지 않는다. 상황과 목적에 맞게 작성해야 한다. 그러므로, 작성하기 전에 목적과 상황을 잘 생각하기 바란다.
2. 비즈니스 모델과 사업 전략을 정립해야 한다
사업계획에는 우리의 비즈니스 모델, 그리고 사업 전략이 담겨야 한다. 너무나도 당연하게 들리는 말이지만, 실제로 사업계획서를 만들어 본 사람은 그렇지 않을 수 있음을 안다. 사업계획서를 만들면서 내용보다 멋진 그래픽을 중시하는 사람들도 매우 많다.
이상적으로는 비즈니스 모델과 전략을 수립한 후에 이를 사업계획서로 작성해야 할 것이다. 하지만 현실에선 사업계획을 작성하기 전에 사업모델이나 전략이 정리가 안 되어있는 경우가 많다. 정립되어있다고 생각하고 있었지만, 사업계획을 하다보니 혼란을 느끼기도 한다. 동료들 사이에 공감대가 안 되어있는 경우도 있다.
사업계획서를 작성하면서 동료에게 “우리 타겟 고객이 누구라고 쓸까?”, “생산은 어떻게 한다고 할까?” 같은 질문을 해본 사람이 꽤 있을 것이다. 그런 질문 자체가 아직 사업모델이나 전략이 잘 정립되어있지 않음을 보여준다. 사실은 “우리 타겟 고객이 누구일까?”나 “생산은 어디에서 할까?”라는 질문이 더 맞는 상황이다. 우리 자신이 우리 전략을 모른다는 현실은 불편하기에 문서 작성에 대한 질문으로 바꾼 것이다.
시장규모 같은 기본적인 사실도 모르고 있는 경우가 많다. 대충 크겠지라고 생각하면서 사업은 시작했는데, 문서에 그렇게 쓸 수는 없어서 찾아보기 시작한다.
모든 전략적 질문에 답을 갖고 있을 필요는 없다. 연구개발 단계면 마케팅 채널은 나중에 결정할 수도 있을 것이다. 중요한 것은 그런 문제들에 대하여 불확실할지라도 가설적 그림은 갖고 있는 것이다.
사업계획서 작성은 단순한 문서 작업이 아니라 비즈니스 모델과 사업전략 정립 작업으로 삼아야 한다. 문서 자체의 필요는 지원 사업이나 IR때문에 생겼더라도, 그 기회에 전략을 정립하는 것이다.
3. 사업계획서 본질은 마케팅 자료다
앞에서 본 것처럼 사업계획서의 목적은 다양하다. 하지만 대부분의 사업계획서는 누군가를 설득하기 위하여 쓰인다. 즉, 마케팅 자료이다. 자금을 유치할 때는 물론이고, 기업 내부의 사업계획서도 경영진 등 누군가를 설득하는 수단이다.
앞에서 내용보다 그래픽을 중시하는 사람들이 많다고 얘기했지만, 반대로 사업계획서를 행정문서처럼 생각하는 사람들도 많다. 어떤 내용이 왜 있어야 하는지를 따지지 않고, 그저 사업계획서는 그런 것이라고 생각한다. 양식에 의존하다보면, 더욱 그렇게 되기 쉽다. 구청에서 양식을 작성할 때처럼 수동적으로 내용을 채우는 느낌으로 일하게 된다.
이런 현상을 보이는 비슷한 경우가 또 있다. 바로 이력서이다. 취업을 위해 이력서를 작성할 때, 사람들은 이력서 양식을 구해서 채워 넣는다. 언제 어느 회사를 다녔고, 어느 부서에서 일했다고. 양식이 채워지면 이력서스럽게 보이는 이력서가 되었겠지만, 정작 내용은 평이한 사실의 나열이 되어있다.
하지만 이력서는 본질적으로 마케팅 콘텐츠다. 당신을 인재 시장에서 돋보이게 하는 지극히 중요한 마케팅 자료이다. 그걸 전입신고할 때 인적사항 적듯이 작성하는 것은 본질을 망각한 것이다.
사업계획서도 같다. 투자를 유치하거나, 회사 내부에서 승인을 받기 위한 마케팅 도구이고 콘텐츠다. 이 사고방식 하나만 제대로 이해해도, 당신의 사업계획서는 달라질 것이다.
4. 최대한 짧게 만든다
사업계획서를 작성하고 있다면 십중팔구 당신은 누군가가 처음 볼 사업계획을 만들고 있는 것이다. 투자 유치를 예로 들자면, 처음에 사업계획을 이메일로 보낸다. 투자자가 관심이 있으면 만나자고 할 것이다. 만나서 직접 설명하고, 좀 더 상세한 점을 묻게 될 것이다. 투자자도 일반적 마케팅에서의 고객 깔때기 같은 단계를 거치는 것이다.
투자자의 입장에서 생각해보라. 이메일로 받은 사업계획이 길고 복잡하다면 집중해서 읽을 수 있을까? 당연히 그렇지 않다. 간결하고 눈에 쏙쏙 들어오는 내용이어야 한다.
프레젠테이션 기준으로 10장 이내면 좋다고 생각한다. 큰 글씨의 발표형 프레젠테이션으로 말이다. 때로는 1장짜리 워드 문서로 쓸 수도 있다. 이렇게 짧은 사업계획을 티저(teaser)라고도 하는데, 용어는 중요하지 않다. 시간 많지 않은 사람들이 잠깐 보고도 금방 이해하고 관심을 가질 문서를 만드는 것이 중요하다. 문서로 만든 엘리베이터 피치(elevator pitch)라고 할 수 있다.
5. 핵심으로 바로 들어간다
문서를 열면 바로 본론이 나와야 한다. 서론이 너무 긴 것은 읽는 사람을 지루하게 만든다. 아무리 하고싶은 얘기가 많아도, 일단 핵심적인 내용부터 얘기하는 것이 좋다.
당신이 다른 사람이 쓴 사업계획서를 읽는다고 하자. 기업의 투자 요청을 검토하는 투자자일 수도 있고, 부하직원의 사업계획을 검토하는 경영자일 수도 있다. 또는 친구의 사업계획을 한번 봐주는 것일 수도 있다. 무엇이 제일 궁금할까?
당연히 무슨 사업인가가 제일 궁금할 것이다. 무슨 사업을 하려는 것인가? 그 다음으로는 그 사업이 잘 될 것으로 생각하는 근거가 궁금할 것이다. 그런 핵심으로 바로 들어가야 한다.
신사업을 가정하면 보는 사람들에게 좋은 사업계획서는 다음과 같은 순서로 전개한다. 미국의 벤처캐피탈 Sequoia Capital의 생각과 비슷하다. 조금 다른 부분도 있다. 예를 들어 회사의 정체성은 겉장에서 한 줄로 쓰면 충분하다고 생각한다. 또한 우리가 어떤 일을 했고 앞으로의 전략은 무엇이라고 알려주는 ‘경과 및 계획’ 부분은 있는 것이 좋다.
- 문제 (고객의 니즈, 또는 시장의 비효율)
- 우리의 해결책 (제품, 서비스)
- 비즈니스 모델
- 시장 규모
- 경쟁
- 팀
- 경과 및 계획
- 성과 목표
이런 스타일로 만든 사례로는, 에어비앤비의 사업계획서가 있다. 2009년에 만들어진 이 사업계획서는 여전히 좋은 사례이다. 필자도 사업계획서 작성을 하는 팀들에게 많이 보여주었다.
6. 재무 예측에 너무 공 들이지 않는다
사업계획을 하면서 재무 예측에 너무 많은 공을 들이는 것을 본다. 하지만 당신의 사업계획서에서 가장 의미가 적은 부분이 재무 성과 예측이다. 보는 사람들에게 그 부분은 당신의 일방적인 주장에 불과하다. 5년후 매출이 백억, 천억, 아니 일조가 된다고 해봐야 그것을 믿고 투자할 사람은 없다.
물론 항상 그런 것은 아니다. 앞에 말한 것처럼 사업계획은 상황과 목적에 따라 다르다. M&A 대상기업의 IM(Information Memorandum)을 만드는 것이라면 재무 성과 예측은 매우 중요하다. 이미 사업운영이 일정 궤도에 올라간 회사의 손익과 재무상태 예측은 새로운 사업보다 훨씬 가능하다.
신규사업은 되느냐 망하느냐, 0이냐 1이냐의 엄청나게 큰 불확실성이다. 사업계획서를 보는 사람에게는 매출이 몇십 프로 높으냐 낮으냐는 중요하지 않다.
중요하지 않은 부분에 상세한 것도 작성자나 보는 사람 모두에게 시간 낭비다. 직원 1명당 인건비는 얼마고 기타 비용은 대략 얼마인지 가정하면 충분하다. 한달에 생수가 얼마나 필요하고 복사용지를 얼마나 쓸지를 계산할 필요는 없다.
7. 할머니도 알아 볼 수 있게 한다
어떤 사업계획서는 정말 이해하기 어렵다. 그 분야의 전문 용어를 사용하는 경우가 대표적이다. 유행하는 경영 용어를 사용하는 경우도 많다.
그런 사업계획이 나온 이유는 둘 중의 하나일 것이다. 평소에 전문 분야에 너무 몰두해있다보니 전문용어가 습관이 되었을 수 있다. 다른 사람들이 모른다는 생각을 못 한 것이다. 또는 전문용어를 사용함으로써 사업계획을 있어보이게 했을 수도 있다.
어느 경우건 결과적으로 바람직하지 않다. 읽는 사람들은 이해가 안 되는데 좋은 사업이라고 생각할 리가 없다. 이해할 수 없는 것을 공부해가면서까지 이해하려고 하지 않는다. 유행하는 용어를 많이 안다고 유능한 팀이라고 생각하지도 않는다. 오히려 약간 거품이 있다고 생각할 수도 있다.
앞서 강조했듯이 사업계획서는 마케팅 자료다. 좋은 마케팅 콘텐츠는 건성건성 봐도 눈에 쏙 들어온다. 보는 사람은 힘을 하나도 안들여도 콘텐트가 소화시켜준다. 사업계획서도 보는 사람이 쉽게 이해할 수 있어야 한다. 할머니도 이해할 수 있게 써야 한다.
사업계획서는 중요하지만, 더 중요한 것은 사업 자체를 잘 하는 것이다. 신사업의 경우 기존 사업에 비해 리스크는 훨씬 크다. 신사업의 성공 가능성을 높이기 위한 검증 우선 신사업 개발 방법론을 읽어보시기 바란다.
신사업 개발 방법론 – 성공 확률 높이는 검증 우선 신사업 개발
신사업 개발은 중요하다. 스타트업은 회사 자체가 신사업이므로 말 할 것도 없다. 기존 사업을 하고 있는 기업도 신규사업을 통해 계속 생존과 진화를 할 수 있다.
신사업, 특히 블루오션 시장을 개척하는 혁신적 신사업은 어떻게 해야 할까? 번쩍이는 창의성, 난관을 돌파하는 추진력 등은 중요하지만, 이렇게 중요한 신사업을 개인의 타고난 능력에만 맡길 수는 없다. 사업 전략 방법론은 신사업에도 개념적으로는 맞지만, 불확실성이 큰 신사업 초기의 독특함은 거기에 특화된 틀을 요구한다. 신사업 성공 확률을 높이기 위한 ‘검증 우선 신사업 개발’ 방법론을 소개한다.
신사업은 제품시장맞춤(PMF) 전과 후로 나누어 생각하라
신사업의 최우선 과제는 PMF 찾기
당신은 혁신적인 스타트업을 꿈꾸는 사람이다. 또는 기업에서 신사업 발굴을 고민하고 있다. 어느날 좋은 아이디어가 떠올랐다. 혁신적인 비즈니스 모델이 될 것 같다.
흥분해서 사업계획서를 작성한다. 1년 후에 출시하는 것으로 잡는다. 5년간 매출은 급성장하는 것으로 한다. 영업 이익도 3년차부터 흑자다.
많이 보는 사업 계획이다. 하지만 이런 재무적 성과 중심의 사업계획은 신사업에선 조심해야 한다. 심지어 신사업을 추진하는 데에 도움이 아니라 문제를 일으킬 수 있다.
신사업의 최우선 목표는 ‘제품 시장 맞춤(Product Market Fit, 약자로 PMF)‘이어야 한다. 실리콘밸리의 스타트업 시장에서 얘기하기 시작한 개념이다. 이 글에서는 주로 간단히 PMF라고 부르겠다. 어떤 뜻인가?
좋은 시장에 그 시장을 만족시킬 수 있는 제품을 갖고 있는 것
벤처투자자 마크 앤드리슨
좋은 시장은 간단히 말해서 이익의 잠재력이 큰 시장이다. 그 시장을 만족시킬 수 있는 제품이란 고객의 문제를 잘 해결해주는 제품이다.
PMF를 찾았다는 것을 일상적 표현으로 하면 ‘될 사업임을 확인함’이다. PMF를 찾은 사업은 순조롭게 나갈 수 있다. 고객이 만족하고, 유지가 되고, 추천을 통해 다른 고객을 불러들이는 선순환을 통해 고객이 누적적으로 늘어나기 때문이다.
PMF가 없으면 영업, 마케팅을 통해서 고객이나 매출을 늘일 수는 있겠지만, 선순환이 일어나지 않기 때문에 지속될 수 없다. 신규 고객을 아무리 늘여도 기존 고객이 계속 빠져 나가는 밑 빠진 독에 물 붙기다.
시장은 크고 우리 제품을 고객이 원한다면 PMF를 찾은 것. 이 생각 자체는 새로울 것도 없다. 사업하는 모든 사람들에게 당연한 기본원리다.
여기에서 얘기할 신사업 방법론이 기존의 생각과 다른 것은, ‘PMF가 중요하다’는 것이 아니다. 매출을 늘이는 것이 아니라, PMF를 찾는 것이 신사업의 최우선 과제라는 것이다. 신사업 개발을 하는 사람의 행동 계획은 PMF 전과 후로 명확하게 갈려야 한다. 마치 졸업 전과 졸업 후, 자격증 최득 전과 후처럼.
기존의 신사업 개발 방식의 문제 – 때 이른 규모 확대
전통적인 방식은 신사업을 기존의 성숙한 사업과 동일하게 추진한다.
- 개발, 출시, 영업, 마케팅 등이 일정 계획에 따라 죽 이루어진다. 일직선의 ‘선형 과정’이다.
- 년도별 재무 성과를 달성하는 것을 목표로 한다.
이렇게 할 때의 치명적인 문제는, ‘때 이른 규모 확대’를 피하기 어렵다는 것이다. ‘때 이른 규모 확대’란 PMF를 찾기 전에 규모부터 확대하는 것이다. 제품의 부가적인 기능을 추가하고, 제품의 양산에 투자하고, 향후 필요한 인력을 미리 채용한다. 사업이 잘 되면 좋겠지만, 안 되면 회사는 큰 손실을 보게 될 위험성이 있다.
과도한 확신도 때 이른 규모 확대에 한 몫을 한다. 초기에 출시해서 성과가 안 나오면, “제품은 좋은데 영업, 마케팅이 문제”라고 생각한다. 그래서 영업과 마케팅에 더 투자를 하지만, 성과는 잘 나오지 않는다. 결국 자원을 너무 많이 소진하여, 사업을 포기한다.
많이 보는 시나리오다. 2011년에 인터넷 스타트업 3200개를 조사한 결과에 따르면, 스타트업 실패 원인의 거의 4분의3이 ‘너무 이른 규모 확대’였다.
하지만 이 글을 보는 분들도 이런 사업계획을 하였거나 보았고, 이렇게 실행을 해왔을 것이다. “다른 방법이 있나요?”라는 질문이 들리는 것 같다.
다행히 좀 더 나은 방법은 있다. 가장 중요한 것은 PMF 전과 후로 나누어서 추진하는 것이다.
PMF 전에 할 일 – 검증과 피벗의 반복
필자가 ‘검증 우선 신사업 개발’이라고 부르는 방법론의 목적은 성공 가능성을 높이고, 실패하더라도 피해를 최소화 하는 것이다.
이 방법은 PMF(제품시장맞춤)를 달성하는 것을 신사업 초기의 절대 과제로 한다. PMF 전에는 사업이라기보다 실험이다. PMF를 찾는 것을 유일한 목적으로 한다. 이를 달성한 이후에야 본격적으로 ‘사업’에 착수한다.
검증 우선이라는 것은 어차피 예정된 사업 일정에 검증이라는 단계를 하나 더하는 것이 아니다. 검증 우선은 검증이 되지 않으면, 즉 PMF를 찾지 못하면 다시 아이디어로 돌아가는 것을 의미한다.
그러므로 검증 우선 방식은 선형이 아니라 반복형(iterative)이다. 검증이 안 되면 아이디어를 수정하고, 다시 검증하는 것을 반복한다.
또한 검증 우선 방식에서는 출시가 아니라 PMF가 중요한 이정표이다. 모든 촛점은 PMF에 맞추어져 있다.
검증은 세가지가 있다.
- 문제 검증
- 아이디어 검증
- 사용 검증
신사업 검증 #1 – 문제 검증
문제 검증은 사업을 할만한 잠재적 시장이 있는지를 확인하는 것이다. 누군가 겪는 문제가 있다는 것은 잠재적인 시장이 있다는 것이다.
문제는 심각성과 보편성의 두가지 축으로 평가한다. 심각성은 그 문제를 가진 사람이 해결을 얼마나 원하는가이다. 보편성은 얼마나 많은 사람이 그 문제를 갖고 있는가이다. 많은 사람에게 심각한 문제는 큰 시장이 될 수 있다. 소수만 갖고있고 심각하지도 않은 문제라면 사업을 할만한 시장이 되기는 어려울 것이다.
소수에게 심각한 문제거나 다수에게 가벼운 문제는 둘 다 시장이 될 가능성이 있다. 감기는 대개 며칠 아프면 낫고, 치료하지 않는다고 생명을 위협하는 일은 거의 없다. 폐암은 오랜 기간 치료가 필요하고, 철저히 치료하지 않으면 생명을 위협한다. 하지만 감기는 거의 모든 사람이 걸리고, 폐암은 그보다 훨씬 소수의 사람들이 걸린다.
문제의 보편성 = 잠재 시장 규모
문제의 보편성은 달리 말하면 잠재 시장 규모다. 어떤 경우엔 통계로 쉽게 알 수 있다. 고3 학생의 수, 결혼하는 사람들의 수, 중소기업 개수 등은 모두 통계로 알 수 있다. 하지만 간단한 조사로 알 수 없는 경우도 많다. 직장인 중에 텍타이를 맨 정장 차림으로 출근하는 사람의 수? 아마 조사, 설문, 가정 등을 활용해야 할 것이다.
실제가 아닌 ‘잠재’ 시장으로 얘기하는 것은 새로운 사업모델일수록 아직 실제 시장이 존재하지 않기 때문이다. 이미 존재하는 시장의 경우에도 아직 성장 잠재력이 많이 남아있다면 실제 시장보다 잠재시장 규모가 더 중요할 수 있다.
영어로 TAM(Total Addressable Market), SAM(Service Available Market), SOM(Serviceable Obtainable Market) 등의 용어가 잠재 시장 규모 개념이다. 다만, TAM, SAM, SOM 같은 용어에 집착할 필요는 전혀 없다. 꼭 3단계로 표현될 이유는 더더욱 없다. 그저 가능 시장(Addressable market)이 있고, 그 중에서도 우리가 집중해야 할 시장을 세분화한다고 생각하면 된다.
문제의 심각성 – 비타민보다는 진통제
문제의 심각성은 많이 들어보았을 ‘비타민과 진통제’의 이슈이다. 문제가 고통스러울수록, 니즈가 강할수록, 해결책이 나왔을 때 고객이 사용할 가능성은 높아진다.
어떤 문제들은 잘 알려져 있다. 하지만 어떤 문제는 그렇지 않다. 그럴 때는 심각성을 알려면 잠재적인 고객들과 얘기해봐야 한다. 이러한 문제를 갖고 있나? 어떤 방식으로 이를 해결하고 있나? 그 해결책은 얼마나 효과적인가? 어떤 불만이 있나?
가장 좋은 경우는 나 자신이 그러한 문제를 갖고 있는 경우다. 내 니즈는 내가 제일 잘 알기 때문이다. 스타트업들 중에는 자신의 문제를 해결해서 큰 사업을 만든 경우가 상당히 많다.
신사업 검증 #2 – 아이디어 검증
문제 검증을 했다면, 즉 잠재 시장이 있다는 것을 확인했다면, 이제는 이를 해결해줄 우리의 솔루션을 검증할 차례다. 솔루션 검증은 아이디어 검증, 그리고 사용 검증으로 나눌 수 있다. 가능하면 둘 모두, 최소한 하나는 하기를 권한다.
아이디어 검증은 뒤에서 설명할 최소 기능 제품(Minimum Viable Product, MVP) 없이 개념만으로 검증하는 것이다. 제품 개발이 전혀 이루어지지 않은 상태에서도 할 수 있기 때문에, 가장 적은 비용과 빠른 시간에 할 수 있는 장점이 있다.
그럼에도 대부분의 신사업은 아이디어 검증을 제대로 하지 않고 추진된다. 문제 검증은 시장 조사, 사업 타당성 조사 등의 명목으로 하는 경우가 많지만, 아이디어에 대한 검증은 아예 없거나 미흡하다. 검증의 필요성을 모르거나, 성공을 지나치게 확신해서일 것이다.
아이디어 검증의 기본적인 방법은 간단하다. 아이디어를 제시하고, 반응을 보는 것이다.
어떤 솔루션인지 금방 와닿게 제시한다
아이디어로 검증하려면 우선 우리 아이디어를 잠재고객이 쉽게 알 수 있게 제시해야 한다. 정해진 방법은 없다. 간단히 말이나 글로 설명을 할 수도 있고, 그림으로 설명할 수도 있고, Interactive mockup을 사용할 수도 있다. 드랍박스처럼 동영상을 활용할 수도 있다.
우리 솔루션을 표현하는 작업도 신사업을 하는 사람들에게는 매우 도움이 된다. 많은 신사업이 솔루션의 가치제언(Value proposition)이 정확히 정의가 안 된 채로 추진되는 것을 본다. 이 작업은 우리 솔루션을 통해 고객에게 주려는 가치가 무엇인지 날카롭게 정의하게 한다.
(이렇게 아이디어 검증에 사용되는 도구를 Pretotype라고 부를 수도 있는데, 굳이 권하지는 않는다. 너무 유행 용어의 노예가 될 것 같고, Pretotype 저자는 MVP와 겹치는 개념으로도 사용하기 때문에 혼란이 있을 수 있다.)
고객이 비용을 부담하게 한다
아이디어 검증을 하긴 하는데 미흡한 경우가 있다. “이 아이디어 어때?”라고 주위에 물어보는 것, 또는 잠재적 고객에게 “이거 나오면 구매할 의향이 있습니까?”라고 설문하는 것이 그런 것들이다.
그런 질문을 하지 말라는 얘기는 아니다. 주위에 잠재 고객이 있다면 당연히 물어봐야 한다. 다만, 그 질문으로 아이디어에 대한 검증이 끝났다고 생각하는 것은 오산이다. 설문 조사로 소비자 몇백명을 조사하더라도 미흡하긴 마찬가지다.
응답자들이 비용을 부담하지 않기 때문이다. “괜찮겠네요”라고 답하거나 설문지에 구매 의향 5점을 주는 것은 아무 부담없이 할 수 있는 일이다. 하지만 현실의 시장에선 사람들은 값을 치루고 상품과 서비스를 산다.
아이디어 검증이 검증력을 가지려면 응답자들이 선택과 함께 뭔가 비용을 부담해야 한다. 가장 확실한 비용은 돈이다. 사전구매를 하는 것만큼 수요의 존재를 확실히 아는 방법은 없다. 크라우드펀딩은 그런 점에서 좋은 아이디어 검증 방법이다.
돈이 아니더라도 뭔가 비용을 부담하게 해야 한다. 드랍박스의 검증에서 동영상을 사용한 것 외에 또 하나 중요한 것은 사람들이 기꺼이 이메일 주소를 남겼다는 것이다.
비용을 부담하게 함으로써 아이디어 검증은 실제 얼마나 고객을 모을 수 있을지를 판단할 수 있게 해준다.
신사업 검증 #3 – 사용 검증
아이디어 검증에서 긍정적인 결과가 나왔다고 하자. 이제 끝인가? 열심히 만들어서 출시하면 잘 될까?
위에 얘기한 드랍박스같은 사례를 보면 아이디어 검증 단계에서 검증은 끝난 것 같이 느껴진다. 하지만 필자의 경험으로는 아이디어 검증에서 성공적이었다고 해도 출시 후 성공은 확신할 수 없다. 아이디어 검증을 하지 않은 것보다는 성공 가능성이 높겠지만, 여전히 안심할 수 없다. 그래서 실제 사용 검증을 거치기를 권고한다.
최소 기능 제품(Minimum Viable Product, MVP)을 만든다
MVP는 우리가 제공할 솔루션을 경험할 수 있는 최소한의 제품 또는 서비스이다. 제대로 된 제품이나 서비스가 아니라 MVP를 만드는 것은 비용과 시간 때문이다. 제대로 된 제품을 개발해서 출시하는 데에는 큰 비용과 긴 시간이 소요된다. 글 초반에 얘기했듯이 신사업이 망하는 가장 큰 이유인 ‘때 이른 규모확대’의 길이다.
그래서 MVP는 매우 빨리, 최소한의 비용으로 만들 수 있어야 한다. 그렇지 않다면 그 팀은 말로는 MVP를 만든다고 하지만, 사실은 ‘때 이른 규모확대’를 하고 있을 가능성이 높다.
MVP에는 몇가지 유형이 있을 수 있다. 핵심 기능만 있는 최소 기능 시제품, 가장(假裝) 제품(Wizard of Oz MVP), 유사 제품(Concierge MVP)이다.
최소 기능 시제품은 고객에게 제공될 가장 핵심적인 가치 한가지만 제공하는 것을 말한다. 19세기말에 당신이 자동차의 개발에 도전한다고 하자. 뭐가 최소 기능 시제품일까? 바퀴 네개 (또는 세개), 그리고 조종할 수 있는 핸들일 것이다. (속도가 낮으면 브레이크도 필요없을 것이다. 발을 끌어서 멈출 수 있을 테므로.)
가장 제품은 해외에서는 Wizard of Oz MVP로 불린다. 로봇의 안에 사람이 숨어서 겉으로는 진짜 로봇인 척 행동하는 것을 상상하면 된다. 겉으로는 시스템화된 서비스 같은데 사실은 뒤에서 사람이 손으로 하는 경우가 대표적이다. 온라인 신발 쇼핑몰 Zappos가 유명한 사례이다. 초기에 자체 재고가 없이, 주문 들어올 때마다 신발 매장에 가서 신발을 사서 배송했다.
유사 제품은 가장 제품과 비슷하지만, 시스템화된 척 하지 않는다. Food on the Table은 자주 먹는 식품을 저렴하게 구매할 수 있는 쇼핑 목록을 보내주는 서비스를 기획했다. 사람들의 선호와 쇼핑 정보를 분석하여 시스템적으로 보내는 것이 목표였지만, 초기에는 창업자가 고객을 응대하고 주변 수퍼마켓 등을 조사하여 직접 할인쿠폰을 전달하였다. 그러면서 고객이 정말 이 서비스를 필요로 하는지를 검증하고, 고객의 니즈에 대해 더 잘 알게 되었다.
고객이 유지되는지 확인한다
아이디어 검증이 판매가 잘 될지를 예상하는 것이라면, 사용 검증의 가장 큰 역할은 고객이 계속 우리 고객으로 남아있을지를 검증하는 것이다.
글 앞쪽에서 얘기했듯이, 사업의 성공은 결국 선순환이 일어나야 한다. 그 선순환의 핵심은 고객의 충성이다. 우리 제품에 만족하고, 계속 사용하는 것이 가장 기본적인 선순환이다. 만족하는 고객은 다른 사람에게 추천할 가능성도 많다. 사용 검증은 이러한 고객 유지, 고객 충성을 검증하는 과정이다.
반대로 고객이 유지가 안 된다면 뭔가 잘못된 것이다. PMF를 찾지 못한 것이다. 아이디어를 다시 생각해야 한다. 수정하거나, 폐기해야 한다.
신사업 초기의 자세: “우리는 사업이 아니라 연구개발을 한다”
사용 검증까지 성공적으로 마졌다면, 이제 본격적으로 사업을 할 때이다. 하지만 그렇지 못했다면?
아이디어 검증이나 사용 검증에서 좋지 않은 결과가 나왔다면, 아이디어를 수정해서 다시 검증을 해야 한다. 피벗(pivot)이라고도 하는 작업이다. 검증 우선 신사업 개발의 한가지 효과는 피벗을 할 자금, 시간 등 여력이 남아있는 것이다. 1년 준비한 제품이 시장에서 실패하는 것보다는 1달간, 또는 1주일 검증해서 실패하는 것이 당연히 낫다. 한번 실패로 끝나는 것보다는 10번 시도할 여력이 있는 것이 낫다. 신사업이 한번에 성공할 확률이 10%라면, 10번 시도해서 성공할 확률은 약 65%다. (간단한 확률이니 계산해보라.)
신사업을 추진하는 팀은 PMF 전까지는 사업을 한다기보다 가설을 검증한다고 생각해야 한다. 될 사업을 찾기 위한 연구개발 과정이라고 생각해야 한다. 신물질을 찾는 연구자처럼, 당신은 될 사업인지를 탐구하는 실험자다.
사업 전략 기획 방법론 – 사업 전략은 어떻게 수립하나?
사업전략이란 무엇인가?
사업 전략. 사업을 잘 되게 하기 위해 세운 전략이다. 전략은 매우 일반적인 개념이어서 다양한 종류가 있을 수 있는데, 사업전략은 그 중의 한 가지이다.
그렇다면 전략이란 무엇인가? 전략은 목표를 달성하기 위한 계획, 방책, 또는 방략이라고 할 수 있다. 방책 (또는 방략)은 많이 쓰는 단어들은 아니지만, ‘방법’보다 이 경우 더 어울리는 단어들이다.
역사적으로 군사 분야에서 시작되었고, 20세기 후반부터는 기업에서도 활발하게 사용하는 개념이 되었다. 이제는 군사나 경영 이외에도 재테크 전략, 입시 전략, 게임 전략 등 다양한 분야에 쓰이고 있다.
사업 전략을 좀 더 명확히 이해하려면, 기업에서 쓰는 전략 개념들을 정리해볼 필요가 있다. 아래는 간단히 정리해본 개념들이다.
경영 전략: 기업의 경영에 필요한 전략을 총괄적으로 얘기. 즉 아래의 모든 개념을 포괄.
기업 전략 (corporate strategy): 여러 사업을 거느린 기업 또는 기업 집단의 전략이다. 삼성전자의 전략이라면 그 안에 여러 사업이 있다. 어느 사업에 투자하고, 어느 사업은 축소하고 하는 사업 포트폴리오 전략이 기업 전략의 중요한 부분이다.
사업 전략 (business strategy): 사업 단위 전략(business unit strategy)이라고도 한다. 하나의 사업을 위한 전략이고, 이 글이 다루고자 하는 주제다. 기업에서 전략이라고 하면 대개 사업 전략을 의미한다.
기능적 전략 (functional strategy): 마케팅 전략, 영업 전략, 생산 전략, 물류 전략 등 사업을 위한 한 기능을 어떻게 할 것인가를 다루는 전략이다.
다만, 사업전략과 기업전략의 구분은 상대적이다. 하나의 사업부에도 여러 제품 또는 여러 고객군이 있는 경우, 사업부의 전략도 기업전략적인 요소를 갖게 된다. 사실 하나의 사업도 고객군, 제품이 하나씩만 있는 경우는 많지 않다. 그러므로, 둘 간의 구분은 절대적이지는 않음을 이해할 필요가 있다.
사업 성과의 동인 두 가지
앞에서 전략이란 ‘목표를 달성하기 위한 계획’이라고 하였다. 그렇다면 사업 전략이 다루는 목표는 무엇인가?
사업에서 창출되는 이익의 증대다. (기업 가치의 극대화로 표현할 수도 있지만, 크게 보면 같은 뜻이다.) 물론 기업이나 경영자에 따라 이익 외에 실현하고 싶은 가치가 있을 수도 있다. 일자리 창출, 건강 증진, 과학기술의 발전 등. 하지만 모든 사업이 공통으로 실현해야 하는 것은 이익으로 대표되는 재무적인 성과이다. 그렇지 않으면 생존할 수 없기 때문이다.
재무적 성과를 내기 위하여 무엇이 중요할까? 경영학자들은 이 문제와 관련하여 과거에 논쟁을 벌였다. 지금도 일부 계속되고 있을지도 모르겠다. 사업의 성과를 결정하는 가장 중요한 요인에 대한 생각이 달랐다. 어떤 학자들은 시장이 가장 중요하다고 하였다. 어떤 업종에서 사업을 하고있느냐가 결정적이라고 했다. 또다른 학자들은 시장이 좋건 나쁘건 기업이 하기 나름이라고 하였다. 역량, 경쟁력이 중요하다고 생각하였다.
시장이 더 중요하다고 생각한 학자들은 시장마다 수익성이 매우 다름을 제시하면서, 아무리 역량이 뛰어나도 시장이 안 좋으면 성과를 내기가 어렵다고 했다. 음식점을 하는 사람 중에 목이 중요함을 부정할 사람은 아무도 없을 것이다. 새로 사업을 하려는 스타트업이나 신사업을 하려는 기업에게 어떤 업종을 하느냐는 가장 중요한 문제 중 하나다. 실제 데이터를 보면, 산업 간에 매우 큰 차이를 보이고 있다.
하지만 역량이 중요하다는 시각도 만만치 않았다. 대로 변에 있어도 잘 안 되는 음식점이 있고, 외진 곳에 있는데도 손님들이 멀리서 찾아오는 음식점이 있는 것을 우리는 안다. 같은 업종 내에서의 기업간 수익성 차이는 업종간의 수익성 차이에 못지 않다.
그렇다면 뭐가 정답일까? 학자들은 학문적으로 1%라도 더 중요한 것이 궁금할 수 있겠지만, 실무적 입장에선 굳이 그럴 필요가 없다. 둘 다 중요한 것이다. 사업 전략가에게 중요한 것은 이 두 관점을 모두 사용하여 사업 전략의 문제를 풀어가는 것이다.
사업전략의 두가지 질문
이제 시장과 역량이 모두 중요함을 알았으니, 한걸음 더 들어가보자. 사업전략의 문제는 다음의 두 질문으로 나눌 수 있다.
시장 선택: 어떤 시장을 표적으로 해야 하느냐의 문제다. 소비자를 타겟으로 할까, 기업을 타겟으로 할까? 국내 시장에 주력할까, 해외 시장에 더 투자할까?
역량 강화: 어떻게 우리의 경쟁력을 올릴 수 있을까의 문제다. 어떻게 품질을 더 높일 수 있을까? 어떻게 비용을 더 낮출 수 있을까?
시장 선택은 음식점으로 말하면 자리를 고르는 것이다. 운동선수로 보자면 종목이나 체급을 고르는 것이다. 역량 강화는 이미 정해진 자리에서 우리 음식점이 잘 되게 하는 것이다. 운동 선수가 내 체급에서 지금보다 더 잘 하는 방법을 찾는 것이다.
사업 전략 질문 1. 시장 선택
시장 선택의 문제
시장 선택의 문제에는 여러 차원과 수준이 있다. 업종의 선택일 때도 있다. 새로운 사업 거리를 찾고있는 예비 창업자, 새로운 기회를 찾는 기업이 많이 하는 고민이다. 여러 사업을 놓고 선택과 집중을 고민하는 기업 전략의 문제인 경우도 있다. 바이오 사업을 할 것인가, 인공지능 사업을 할 것인가? 온라인 플랫폼을 할까, 물류를 할까?
더 전형적인 사업 전략인 경우에는 이미 하고있는 사업으로 업종은 정해져있고, 그 안에서 타겟 시장을 정하는 문제이다. 더욱 좁게는 어떤 고객군을 타겟으로 해야 하는가이다. 20-30대를 겨냥할 것인가, 중장년을 겨냥할 것인가? 전업주부인가, 직장여성인가?
시장 선택을 위한 전략적 평가 틀
시장을 선택하기 위해서는 평가할 기준이 필요하다. 크게 두가지의 기준이 있다. 하나는 시장의 매력도이고, 또 하나는 나의 상대적 역량, 즉 경쟁력이다. 여기서 시장 매력도는 나, 우리 회사를 떠나서 ‘객관적으로’ 보았을 때 얼마나 좋은 시장이냐이다. 상대적 역량은 우리가 이 사업을 얼마나 잘 하는가, 잘 할 수 있는가이다. 이를 도식화하면 다음과 같다.
간단히 말하면, 시장 평가는 이 위에 점을 찍는 것이다. 좋은 시장이고 내가 잘 할 수 있으면 최선이다. 오른쪽 위편에 점이 찍힐 것이다. 시장도 안 좋고 내가 경쟁력이 있지도 않다면, 선택해서는 안 되는 시장이다. 왼쪽 아래편에 점이 찍히는 경우다. 물론 세상 많은 것이 그렇듯이, 그렇게 간단하게 판단하기 어려운 경우가 많다. 시장은 좋은데 내 역량이 부족하거나, 시장은 그다지 매력적이지 않지만 내가 잘 할 수 있는 경우가 많다. 그럴 때에는 잘 판단하는 수밖에 없다. 수치화된 계산으로 결정하기는 어려운 문제다.
이 문제를 조금 더 단순화, 표준화한 틀도 있다. 성장-점유율 매트릭스(Growth-Share Matrix)가 대표적이다. 이 틀을 만든 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)의 이름을 따서 BCG 매트릭스라고도 부른다. 이 틀은 시장 성장율 및 상대적 시장 점유율의 두가지 계량 지표로 되어있다. 시장 성장율을 시장 매력도를 대표하는 지표로, 상대적 시장 점유율을 나의 경쟁력을 대표하는 지표로 사용했다고 볼 수 있다.
(참고로 상대적 시장 점유율은 ‘나의 크기 / 가장 큰 경쟁사의 크기’이다. 1위 회사는 분모가 2위 회사이고, 나머지 회사들은 분모가 1위 회사이다. 조금 더 경쟁력과 성과의 상관관계를 잘 나타낸다는 이유로 전략 컨설턴트들이 많이 사용한다. 하지만 개념적으로는 일반적인 시장점유율이라고 생각해도 별 무리 없다. 내가 얼마나 큰 회사냐로 상대적 역량을 평가한다고 보면 된다.)
시장 평가 요소 1. 시장 매력도
성장율이 중요한 지표이긴 하지만, 이것 하나로 중요한 사업 전략 결정을 하긴 어렵다. 시장 매력도를 종합적으로 이해할 필요가 있다.
시장 매력도는 분석적으로 표현하자면 ‘시장의 미래 총 이익’이라고 할 수 있다. 즉, 이 시장으로부터 발생하는 모든 회사의 이익을 지금부터 시장이 끝나는 때까지 더한 것이다. (더 정확히는 이익의 현재가치라고 할 수 있지만, 단순화를 위해 양보하자.)
시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 이익 + 2년째 시장 이익 + 3년째 시장 이익 + …
이는 ‘시장 규모 x 시장 수익성’으로도 나타낼 수 있다.
시장의 미래 총 이익 = 1년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 2년째 시장 규모 x 시장 수익성 + 3년째 시장 규모 x 시장 수익성 + …
다시 말하자면, 시장의 미래 총 이익은 시장이 유지되는 전체 기간 동안의 시장 규모, 그리고 시장 수익성으로 이루어진다. 즉, 전략을 위해 판단할 것은 시장이 향후 얼마나 커지고 오래 갈 것인가, 그리고 앞으로 수익성은 어떨 것인가이다.
시장 규모 이해
시장 규모는 일상적으로 다루는 주제이지만, 개념을 정확히 알고있는 사람은 많지 않은 것 같다. 실무에서 시장 규모라고 하면 대개 ‘실현된’ 시장 규모를 말한다. 작년의 스마트폰 시장 규모라고 하면 작년의 스마트폰 매출 규모를 말한다.
하지만 많은 경우에 실현된 시장만으로는 시장을 이해하기 어렵다. 전략가에게 더 중요한 것은 실현된 시장이 아니라 잠재 시장이다. 앞으로 얼마나 커질 수 있는 시장인가? 그것이 중요한 질문이다. 스마트폰이나 신용카드처럼 성숙한 산업이 아닌 블루오션 시장인 경우 실현된 시장은 아직 존재하지 않는다. 하지만 실현된 시장이 없다고 시장이 없는 것은 아니다.
또한 ‘물량’ 기준의 시장 규모를 알아야 시장의 상황을 알 수 있다. 가격이 많이 인상이 되는 때에는 물량이 줄어도 금액 기준 시장은 성장하는 것으로 나타난다. 시장 상황을 오해할 수 있다. 금액으로 표시된 시장 규모밖에 알 수 없다고 해도, 전략가는 물량을 추정하기 위해 노력해야 한다.
시장 규모를 종합적으로 이해하기 위해 다음과 같은 사고의 틀을 추천한다.
실현된 시장 = 잠재 고객 수 x 보급율 x 사용자당 사용량
이 틀은 사업의 특수성에 따라 조금씩 달라질 수 있다. 중요한 것은 실현된 시장을 잠재 시장 규모와 연관된 변수들로 구조적으로 바라보는 것이다. 이 틀을 이용하여 현재 시장은 어떤지 각각의 변수를 조사 또는 추정한다. 향후 5년 시장 규모를 예측한다면 잠재 고객 수, 보급율, 사용자당 사용량을 각각 예측한다.
시장이 성장 또는 감소한다면 이 들 중 뭔가가 커지거나 작아지는 것이다. 많은 기업들이 (실현된) 시장이 몇 % 성장 또는 축소되었다는 것만 알고 원인을 모르는 경우가 많은데, 그 이해에도 도움이 된다.
시장 수익성 이해
위에서 다룬 시장 규모는 기본적으로 ‘물량’을 단위로 한다. 즉, 몇 원이 아니라 몇 개이다. 여기에 가격을 곱하면 금액 규모가 된다. 가격은 수익성의 핵심적 부분이므로, 시장 수익성 이해를 통해 가격의 향후 방향을 예측하는 것이 좋다.
비용도 수익성의 변수이다. 비용이 앞으로 어떻게 변할 것인가도 전략적으로 중요할 수 있는 문제다.
현재의 시장 수익성은 관찰이 가능한 경우가 많다. 반도체, 자동차 등 성숙한 산업의 경우 데이터를 알기 어렵지 않다. 하지만 미래의 수익성은 예상할 수밖에 없다. 미성숙 산업의 경우 현재 수익성도 알기 어려울 수 있다. 조직적으로 모은 시장 데이터가 없고, 기업들은 비상장이기 때문이다.
그래서 간접적인 정보를 통한 수익성에 대한 판단 또는 예측이 필요하다. 정확한 예상이야 어렵지만, 앞으로 수익성이 좋을 것인지 나쁠 것인지 방향성은 알 필요가 있다.
시장 수익성의 이해에 좋은 도구는 마이클 포터의 ‘5가지 힘(5 forces)’이다. 시장 수익성에 영향을 주는 다음과 같은 5가지 요인을 이해한다.
- 경쟁 강도
- 신규 진입의 위협
- 대체재의 위협
- 공급자의 협상력
- 구매자의 협상력
이들 힘들은 모두 강할수록 시장 수익성을 악화시킨다. 가장 중요한 것은 경쟁 강도이지만, 업에 따라서 구매자(고객)나 공급자가 낮은 수익성의 원인일 수도 있다. 신규 진입의 우려나 대체재와의 경쟁 때문에 가격을 높게 못받는 경우도 있다.
5가지 힘이라고 하면 어려워 보이지만, 사실 우리가 일상적으로 알고있는 개념을 체계적으로 정리했을 뿐이다. 수요자는 많고, 공급자는 적으면 가격은 올라간다는 것은 누구나 알지 않나. 경쟁이 치열하면 가격이 떨어지지 않겠나. 철도와 항공은 업종이 달라도 서로의 가격에 영향을 미치지 않나?
시장 평가 요소 2. 상대적 역량 (경쟁력)
시장 평가의 또 한가지 요소는 상대적인 역량, 달리 말하면 경쟁력이다. 우리가 이 시장에서 얼마나 잘 할 수 있는가이다.
역량은 사업 전략의 두가지 질문에서 모두 등장한다. 이해를 위하여 사업 전략의 전체적인 구조에서 설명하면 이렇다.
- 사업 전략
- 시장 선택 – 어떤 시장을 선택해야 하나?
- 판단 요소 1. 시장 매력도
- 판단 요소 2. 상대적 역량
- 역량 강화 – 어떻게 이 시장에서 더 잘 할 수 있을까?
- 시장 선택 – 어떤 시장을 선택해야 하나?
시장 선택을 할 때는 현재의 상대적 역량, 즉 경쟁력이 높은지 낮은지를 판단한다. 역량 강화의 문제를 다룰 때는 현재의 역량을 끌어올릴 방법을 고민한다. 역량을 이해하는 방법은 같다. 그래서 역량은 아래 절에서 한꺼번에 다룬다.
사업 전략 질문 2. 역량 강화
고객-기업 근본 경제학과 역량
역량 또는 경쟁력이라는 말은 매우 느슨하게 사용된다. 기술력, 구매 협상력, 브랜드력, 조직력, 기타 눈에 보이지 않는 실무적 노하우 등 다양한 것들이 경쟁력이라는 우산 아래에 거론된다.
물론 이런 것들이 경쟁력의 구체적인 내용일 수는 있지만, 분석을 위해서는 더 체계적인 사고의 틀이 필요하다. 필자가 ‘고객과 기업의 근본적인 경제학’이라고 부르는 다음의 관계를 이런 틀로 권고한다.
고객에의 가치는 고객이 제품을 구매함으로써 얻는 효용이다. 가치는 금융 상품에서처럼 금전적인 이익일 수도 있고, 예술품처럼 매우 주관적인 만족일 수도 있다.
가격은 공급자의 전략에 따라 결정된다. 가급적 이익이 최대화되는 방향으로 결정할 것이다. 가격이 비용을 넘는 부분이 공급자의 이익이다.
비용은 이 제품을 공급하는 데에 들어가는 비용이다.
고객의 이익은 고객이 지불한 가격 이상으로 얻는 가치이며, 소비자 잉여라고도 한다. 고객은 고객의 이익이 0보다 클 때에, 즉 가치가 가격보다 클 때에 제품을 구매한다.
공급자 차익은 가격이 비용을 초과하는 부분이다.
공급자가 이익을 증대시키려면, 판매량을 늘이거나 판매 한 건당 공급자 차익이 커져야 한다. 판매량을 늘이려면 고객의 이익을 늘여야 한다. 즉, 고객에의 가치를 높이거나 가격을 내려야 한다. 공급자 차익을 늘이려면, 가격을 높이거나 비용을 줄여야 한다.
고객과 기업의 근본 경제학에서 필요한 역량이 도출된다.
가치 경쟁력: 고객에의 더 나은 가치를 제공하는 것이다. 제품의 성능이 뛰어나거나 품질이 좋거나, 뭔가 차별점이 있어서 고객을 더 만족시키는 것이다. 이것이 가치 경쟁력이다.
비용 경쟁력: 같은 제품을 공급하는데 더 적은 비용을 들일 수 있는 역량이다. 같은 제품의 생산에 어떤 회사는 1000원이 들고 다른 회사는 1100원이 든다면 두 회사 간에는 분명한 역량 차이가 있다. 비용 경쟁력이다.
마케팅 경쟁력: 고객과 기업의 근본 경제학과 직접 연결은 안 되지만 중요한 또 하나의 경쟁력이 상품을 고객에게 알리고 유통시킬 수 있는 역량이다. 마케팅 경쟁력이다.
가치 경쟁력
가치 경쟁력은 모든 역량 중에서도 가장 핵심적이다. 고객에게 주는 가치가 낮아서는 사업의 종류를 막론하고 성공하기 어렵다.
고객의 충성도가 높으면 수익성이 높아진다. 고객의 충성도가 높으려면 고객의 만족도가 높아야 한다. 앞에서 본 고객-기업 근본 경제학으로 보자면, 고객의 이익이 커야 한다. 같은 가격의 경쟁 제품들이 있다면, 그들보다 가치가 높아야 한다.
가치 경쟁력은 기업에게 선순환을 가져온다.
고객이 얻는 가치가 크면 고객들은 만족하고 계속 유지된다. 만족한 고객들은 다른 고객들에게 우리 제품을 추천하여서 새로운 고객들이 자연스럽게 늘어난다. 늘어나는 매출과 낮은 마케팅 비용으로 이익은 증가한다. 그 이익으로 더욱 좋은 가치를 제공하여, 고객의 만족은 더욱 커지고 새로운 고객도 더 늘어날 수 있다. 선순환이다.
반대로 고객이 얻는 가치가 작으면 고객들은 불만족하고 이탈한다. 좋은 입소문이 나지 않기 때문에 신규 고객도 유입되지 않는다. 이익이 나지 않으므로 투자도 하기 어렵다. 경쟁자와의 가치 경쟁력 차이는 더 벌어진다.
가치 경쟁력을 종합적으로 평가하는 데에는 충성도 지표가 좋다. 유지율, 재구매율 같은 지표를 계속 추적할 수 있으면 좋다. 면담, 설문 조사 등으로 고객의 만족도를 조사하는 것도 필요할 수 있다. 순추천자 지표(Net Promoter Score, NPS)는 고객 만족도 측정 설문조사 방법으로 많이 쓰인다.
현상 진단을 넘어서 전략을 기획하려면, 충성도의 원인을 알아야 한다. 이탈이 많다면 왜 이탈이 많은지, 만족도가 낮다면 왜 낮은지를 알아야 한다. 왜 만족도가 높거나 낮은지 고객의 목소리를 들어야 한다.
그런 점에서 고객 지원 업무의 역할은 매우 중요하다. 많은 기업에서 고객 지원 업무는 실무자의 일로 인식되고 있고, 경영자는 관심이 없거나 성가신 일로 치부하기도 한다. 하지만 고객의 문의와 불만을 처리하는 고객 지원은 고객 가치를 개선하는 데에 최고의 창구이다. 면담이나 설문조사보다 훨씬 생생한 고객의 목소리를 들을 수 있기 때문이다.
비용 경쟁력
비용 경쟁력 분석은 다음과 같은 순서로 한다.
- 비용의 단위를 결정
- 단위당 비용을 계산 및 비교
- 비용 차이의 원인을 이해
비용을 비교하려면 공통의 단위를 정해야 한다. 자동차 제조업이라면 자동차 한대, 호텔이라면 객실 하나, 병원이면 의사 한명 등 업의 속성상 적절한 비교 단위를 정한다. 그리고 그 것이 몇이나 있는지 알아야 한다. 우리 회사가 작년에 몇 대의 자동차를 생산했는지, 객실 몇개를 보유했는지 등 말이다.
그리고 전체 비용을 단위 수로 나눈 단위 비용을 분석 비교한다. 한 회사 안에서도 연도별 비교는 가능하다. 지점별 비교 등 회사내의 사업부별 비교가 가능할 수도 있다. 가장 유용한 것은 타회사와의 비교다. 물론 자료의 한계가 있을 수 있지만, 할 수 있는 범위 내에서 비교한다.
그렇게 해서 단위 비용의 높고 낮음을 알았다면, 그 원인을 찾아야 한다. 왜 우리가 작년보다 올해 단위 비용이 높아졌는지, 지점간 차이는 어디에서 발생하는지, 경쟁사보다 우리가 왜 낮거나 높은지를 알아낸다.
마케팅 경쟁력
마케팅 경쟁력은 고객의 앞에 제품을 보여주고 관심이 생기게 하는 역량이다. 고객이 구매를 고려하려면 우선 제품이 보여야 한다. 제품과 관련한 블로그, 동영상, 광고가 보이거나, 내가 가는 유통 채널에 상품이 있어야 한다. 또한 콘텐츠나 진열된 상품을 보고 관심이 생겨야 한다. 여기에서의 마케팅 경쟁력은 영업, 유통 역량을 포함하며, 제품 자체의 경쟁력은 뺀 것이다. 순수하게 고객에게 보여주고 써보기를 설득하는 역량을 말한다. 써보게 하는 것은 마케팅 경쟁력, 써본 다음의 만족은 가치 경쟁력의 영역이라고 할 수 있다.
많이 사용되는 지표인 인지율은 우리 제품을 고객들이 얼마나 많이 알고있는지를 측정한다. 실물 제품의 영업, 유통 차원에서는 침투율을 볼 수 있다. 우리 제품을 판매할 수 있는 채널 중에 우리 제품을 취급하는 곳의 비율이다. 소매 채널로 가정하면 얼마나 많이 매대에 깔려있는지의 비교이다.
마케팅 경쟁력 분석에는 깔때기 분석(funnel analysis)이 좋은 도구이다. 고객이 우리 제품을 인식하고, 관심을 갖게 되고, 구매를 하는 여정이 잘 넘어가는지, 어디가 병목인지를 관찰한다. 그리고 원인을 파악하여 경쟁력 향상 전략을 세운다.
사업 전략을 만들었다면, 사업계획서를 작성하는 것을 권한다. 전략이 충실하다면 사업계획을 작성하는 것이 별로 어렵지 않을 것이다. 만약 사업계획 작성이 어렵다면, 전략이 일관된 생각으로 정리가 안 된 것일 수 있다. 그때는 전략을 다시 생각해봐야 한다.
사업계획서 작성의 이해
이론과 실무
목 차 Index
11. Business Plan의 세부 작성 내용
11-1. 요약 Summary
11-2. 제품·서비스
11-3. 시장 및 경쟁
11-4. 마케팅 Marketing
11-5. Business System
11-6. 조직 및 인력
11-7. 기회와 위험
11-8. 실행 일정
11-9. 재무 계획
• 별첨 자료
1. 사업계획서 정의 및 의미
2. 사업계획서의 필요성
3. 사업계획서의 용도
4. 사업계획서의 장점
5. 사업계획서 작성 기본방향
6. 사업계획서 주요 구성 및 내용
7. 사업계획서의 작성기준
8. 작성순서 및 주요 검토항목
9. 사업계획서 작성형식(주요 목차)
10. Business Idea가 갖추어야 할 요소
• 경영의 기본기능 : Plan ⇒ Do ⇒ See [PDS Cycle]
• 기획 : 경영의 기본기능 중에서도 업무성과에 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 핵심요소
• 효과적인 기획은 목표를 설정하고 그 달성수단을 결정하는 과정
• 사업에 대한 타당성을 분석하는 설계도
• 추진하고자 하는 사업을 타인에게 설득하는 중요한 도구
• 사업계획서는 단순한 연구계획서가 아님
• 단순한 "개발" 계획이 아니라, 무엇을 어떻게 개발/생산/판매해서 이익을 실현할 것인가를 다루어야 함
• 기술적 타당성(아이디어) 뿐만 아니라 이 아이디어가 시장에서 얼마나 받아 들여질 수 있는가를 설명 해야 함
□ 사업계획서는 벤처기업 사업활동의 Bible 역할
□ 사업계획서는 무엇인가? [What] What How
추진사업에서 무엇이 "기회"인가를 설명 기회를 어떻게 포착/활용할지를 제시
1. 사업계획서 정의 및 의미
□ 기획(Planning)은 경영활동의 핵심 기능
사업계획서 작성과정을 통해 명확한 사업타당성 분석 필요 사업계획서의 핵심 내용 = 사업활동에 대한 기획의 결과
기본적 필요성
2. 사업계획서의 필요성
• 감상적 아이디어 또는 경험에 의존하는 주먹구구식 계획을 탈피
• 과학적 분석기법의 활용으로 보다 체계적인 사업계획의 수립이 가능
□ 감정적 편견의 억제에 기여
• 창업자가 자기 사업에 대한 상당한 노력과 시간의 투자로 보다 성공가능성이 높은 사업계획을 수립
□ 사업에 대한 헌신도의 시험
• 구체적이고 세부적인 사업계획은 계획 및 아이디어의 정당성을 입증하여 현실감과 실행 가능성을 높여줌
□ 계획 및 실행 방안의 정당성 입증
• 도상연습은 중대한 실수를 사전에 체크토록 하여 사업의 실패확률을 낮춤
□ 사업아이디어의 도상 검증
•기본적으로는 기업 내부의 경영관리에 유용한 기초자료로 활용하기 위하여 작성
• 부차적으로는 투자유치, 정책자금의 조달, 사업의 승인, 벤처기업 확인, 각종 인·허가용 등 외부 기관에 제출하기 위한 목적으로 작성 업무적 필요성 사용목적 또는 용도에 따른 구분
• 계획을 문서로 작성하는 것은 사업과 관련된 제반 요소를 재검토, 재인식하게 하여 핵심 성공요소들을 끌어내어 전략으로 발전시킬 수 있음
□ 일관성 있는 전략으로 발전 가능
• 훌륭하게 작성된 사업계획서는 설득력 있는 문서로서 이해관계자의 관심을 유발하고 창업자의 신뢰도를 높여줌
□ 타인의 감동과 신뢰성의 제고
업무적 필요성 보다 효율적·경제적인 사업추진을 위함 기본적 필요성
• 정부기관, 금융기관, 엔젤, 투자가 등에게 제출하는 사업계획서
• 회사를 정확히 알리고 회사가 영위하고자 하는 사업의 비전과 가능성을 입증하는데 중점을 둠
• 비즈니스 계획을 설계
• 사업에 대한 실질적인 분석틀이 적용
⇒ 사업의 여건, 가능성, 소요자금, 인력, 생산, 유통경로, 마케팅관리, 재무관리, 수익성, 운영전략, 경쟁관계 등
실질적인 객관적인 기준으로 작성
• 사업타당성 검토
• 회사운영의 지침서용
• 공장설립 인허가
• 창업보육센터 입주신청
• 인터넷 주식공모
• 엔젤투자 유치
• 벤처캐피탈 투자 유치
• 기업가치 평가
• 신기술 평가
• 벤처기업 확인
• 각종 정책자금 신청
• 벤처/중기 창업자금
• 신기술 혁신개발 자금
• 금융기관 운전/시설자금
• 지방자치단체 자금
• 각부서 정책자금
• 정책과제 수행
• 구조개선 자금
• 경영안전 자금
3. 사업계획서의 용도
일반적 사업계획서 사업타당성 분석용 사업계획서 세부용도 영역
사업계획서의 용도 자체 검토용
Who 누구를 위해!
What 어떤 목적으로!
□ 작성 시 고려 사항!
• 치밀한 준비를 하지 않고 사업을 단행하는 비율이 70%
• 창업의 성공확률은 20%
• 실패하거나 그럭저럭 운영할 확률은 80%
• 창업자의 성공에는 치밀한 사업계획서의 작성이 기본!
• 구멍가게 수준의 사업이라도 사업계획서는 반드시 필요하다!
치밀한 준비와 현장중심의 사업계획서는 창업자의 성공을 앞당긴다!
제3자를 위하여 사업계획서를 제출할 때
• 해당 기관의 사업계획서 접수 의도 이해
• 사업계획서 심사의 중점 사항 파악
• 국가 정책적 예산 집행의 경우, 공신력이 중요함
• 정해진 양식의 사용 필수!
• 창업 시 사업계획서를 만들게 되면 그것이 장래의 사업계획이 되는 것임
• 사업 아이디어나 아이템을 가지고 직접 사업계획을 수립함으로써 사업을 시작할 준비를 할 수 있음
• 준비가 많이 필요한 사업일수록 사업계획서는 계획의 체계를 잡아줌
1. 계획에 의한 사업의 체계화
• 사업 아이디어/아이템을 다양한 방법으로 분석하여 타당성을 검증하고 실질적인 조사를 할 수 있음
• 이렇게 하면 사업에 대한 자신감도 생기고 사업의 검증으로 의욕적인 사업을 추진할 수 있음
2. 다양한 분석을 통한 사업의 타당성 검증
• 사업을 착수하고 난 후 목표를 잃고 방황하게 되는 경우, 창업 때 작성했던 사업계획서를 통해 회사가 나아가야 할 길을 명확히 알 수 있음
3. 사업에의 방향 제시
4. 사업계획서의 장점
• 투자자, 투자기관, 금융기관 등 다수의 이해관계에게 신뢰성을 부여하고 갈등을 해소하는 역할을 하여 투자유치를 용이하게 할 수 있음
4. 이해관계자에 미치는 신뢰성
• 사업타당성 분석을 통하여 향후의 환경변화를 예측하고 그에 따라서 전략을 수립할 수 있음
5. 미래 예측
< 전략적 측면 > < 경제적 측면 > < 요소적 측면 >
• 사업 아이디어·아이템의 사업타당성의 유무를 검토
• 전략적 적합성을 갖는 창업전략을 사업계획서로 구체화시켜야 함
• 적정한 투자경제성의 확보와 더불어 이를 달성하기 위한 시장성과 재무수익성, 공익성을 만족시킬 수 있는 구체적이고
현실성 있는 방법과 기술의 유무를 검토
• 사업 아이디어/아이템이 기업화되기 위해서는 사업화에 필요한 인적 요소(경영자/창업멤버), 물적 요소(창업자금/장비 등),
산출요소(기술/아이디어)가 적절하게 결합되어 좋은 결과로 도출될 수 있느냐를 검토 Business Plan 사업계획서 작성 기본방향
6. 사업계획서 주요 구성 및 내용
서론 부분
□ 사업개요 or 요약 □ 아이템 분석 □ 창업자 분석 □ 상권분석(입지형) 또는 시장환경 4C 분석(영업형)
본론 부분
□ 목표 고객 □ 상품 및 가격 □ 점포 설계 □ 종업원 및 교유계획 □ 구매 및 생산계획 □ 촉진계획
결론 부분
□ 사업투자비 □ 운전자금 □ 손익계획서 □ 수익성 및 활동성 분석 □ 손익분기점 및 목표매출액분석 □ 사업추진일정표
1. 제품·서비스 (Product · Service)
2. 시장 및 경쟁 (Market and Competition)
3. 마케팅 (Marketing)
4. 비즈니스 시스템 (Business System)
5. 조직 및 인력 (Organization and HR)
6. 기회와 위험 (Opportunities and Risks)
7. 실행 일정 (Implementation Schedule)
8. 재무계획 (Financial Planning) Business Plan 8가지 요소
전문용어보다는 이해 가능한 평이한 용어 선택 정확한 소요자금 산출과 실행 가능한 자금조달 계획 사업계획에 대한 종합결론은 설득력 있는 내용으로 간단, 명료하게 작성
1. 결론에 대한 자신감과 명료성
회사의 주된 기술과 핵심역량을 강조하고 부수적인 부분은 과감히 줄이거나 생략
2. 주요 내용의 강조 및 핵심역량 부각
향후 기술개발 가능성과 기업의 성장가능성을 집중 부각
3. 성장가능성 집중 부각
경영진과 창업멤버의 기술력과 경영능력에 대한 충분한 입증자료 준비
4. 사업주체의 경영능력 강조
5. 전문적인 용어는 피하고 단순, 보편적인 용어로 쉽게 이해하도록 작성 근거가 불충분한 자료나 비논리적인 추정은 피하며, 객관적이고 공신력 있는 자료를 이용한 논리적인 접근으로 신뢰도를 확보 향후 발생 가능한 잠재적인 위험에 대해 정직하게 기술하고,
그 위험에 대비한 창업자의 대응전략을 기술 자체 자금조달 가능 액, 소요자금 규모, 현실적인 외부자본 조달가능성 등을 정확히 기술
6. 객관적이고 정직한 자료 확보
7. 잠재 위험요소 및 대응방안 기술 사업계획서의 작성기준
•계획사업의 현실성
• 계획사업의 차별성 및 독창성
• 사업가의 기업가 정신
• 사업계획서의 미관성
• 공공의 이익도모 작성시 주안점
8. 작성순서 및 주요 검토항목
사업계획서 작성 순서
1. 수치의 정확성과 타당성
2. 기대 수익율의 정도
3. 경영능력의 고양
- 정직과 성실, 경험, 성취도, 정령, 사업동기 등
4. 차별화된 핵심역량
5. 시장지향적 접근전략
6. 자금회수 방법 등
7. 세부내용, 논리적 전개, 적합성 등 검토
1. 표지 및 목차
2. 사업계획의 요약
3. 회사의 개요
1) 회사 현황
2) 회사 연혁
3) 조직도
4) 주주현황
5) 관련회사
6) 기타 지적재산권 현황 등
8. 편집, 인쇄 및 완성 제출
작성시 주요 검토 항목
1. 작성목적에 따른 기본 방향 설정
2. 소정양식 유무 검토(기관투자, 정책자금 등)
3. 계획의 체계 및 목차 설정
4. 필요 정보 및 자료 수집
5. 계획서 서식 구성 및 확정
6. 사업계획서 작성 실무
4. 기업목표 및 핵심역량
1) 기업환경 분석
2) Mission & Goal
3) Vision
4) 핵심역량
5. 산업 및 시장
1) 산업의 개요
2) 산업의 특성 분석
3) 산업 분석도구를 이용한 분석
- 경쟁분석, SWOT 분석
- 대체상품 진입, 교섭력
- 신규진출 기업의 위협
4) 시장에서의 위치
5) 핵심시장 및 고객
6) 목표시장 및 주요 대응전략(4P)
6. 제품 및 서비스
1) 제품(기술) 개요
2) 제품(기술) 기능 및 특성
3) 제품 개발 스케줄
4) 제조공정
5) 연관업체
6) 설비 및 장비 확보방안 등
7. 사업운영 계획
1) 조직 및 인적자원 관리계획
2) 제품 및 기술 개발계획
3) 생산계획
4) 판매 및 마케팅 계획
8. 자금조달 및 소요계획
1) 소요자금의 산출
2) 소요자금 조달계획
9. 재무계획
1) 과거 재무제표
2) 추정 대차대조표
3) 추정 손익계획
4) 추정 현금흐름
5) 투자제안
6) 투자자금 회수방안
10. 사업의 위협요인
11. 사업 추진일정
12. 부속서류 첨부
9. 사업계획서 작성형식(주요 목차)
•시장에서 성공하기 위한 KFS(Key Factor for company’s Success)는 훌륭한 제품이 아니라, 만족한 고객 (Satisfied Customers)임
(ex) “우리의 새로운 설비는 분당 200번 작업을 할 수 있다.” (X)
“우리의 새로운 설비는 25% 부품을 덜 사용한다.” (X)
“우리의 새로운 설비는 고객의 시간을 25% 절약해 준다.” (O)
•고객에게 의미 있는 제안을 하라. (value proposition)
•고객에게 독특한 가치 (unique value) 를 제시하라.
명확한 고객가치 적절한 시장규모 실행가능성 및 수익성 충분한 혁신
10. Business Idea가 갖추어야 할 요소
명확한 고객 가치 Clear Customer Value
• 누가 당신의 제품·서비스를 사는가?
• 왜 고객은 당신의 제품을 사는가? (당신은 다른 경쟁사가
만족시키지 못하는 고객의 어떤 Needs를 만족시키는가?)
• 당신의 사업 Idea에 가장 Unique 한 것은 무엇인가?
Key Question
• 팔려고 하는 제품·서비스의 목표시장이 적절한 규모가
되는가? (상세한 분석은 필요 없으며, 개괄적인 통계치, 추정치로도 가능함)
• 누가 경쟁자인지를 분명히 하라!
10. Business Idea가 갖추어야 할 요소
적절한 규모의 시장 Market of Adequate Size
명확한 고객가치 실행가능성 및 수익성 충분한혁신 적절한 시장규모
• 전체 시장의 규모는 어느 정도 되는가?
• 이 시장은 성장하고 있는가?
• 당신이 목표로 하는 시장 및 점유율은 얼마인가?
• 누가 당신의 경쟁자 인가?
• 경쟁자에 비해 당신의 강·약점은 무엇인가?
Key Question
신제품
충분한 혁신 Sufficient Degree of Innovation
• 사업 Idea는 제품·서비스의 종류 및 Business System의 차원에
따라 4가지로 나눌 수 있음
- 어떤 분야에서 innovation을 하고 있는지를 분명히 해야 함
• 당신은 제품·서비스 면에서 혁신한 것이 있는가?
• 당신은 Business System에서 혁신한 것이 있는가?
Key Question
• 만족스러워 하는 고객은 우리의 적이다. - 세스 고딘
10. Business Idea가 갖추어야 할 요소
• 실행 가능성 (법적 제약, 시간·자원의 제약 등)을 고려하라!
• 개략적인 수익성을 계산해 보라 (간단한 Cash Flow 등)
명확한 고객가치 실행가능성 및 수익성 충분한 혁신 적절한 시장규모
10. Business Idea가 갖추어야 할 요소
실행 가능성 및 수익성 Feasibility and Profitability
• 당신이 갖고 있는 Idea를 사업화 하는데 어떤 제약이 있는가?
• 왜 다른 사람들은 이런 Idea를 실해하지 않고 있나?
• 당신이 계획하고 있는 사업의 Gross Margin Ratio는 어느 정도인가?
• 당신이 계획하고 있는 투자비는? 변동비 비율은 어느 정도 인가? 수확이 체증하는가?
• 개략적인 Cash Flow는?
• 일반적으로 토지, 노동, 자본과 같은 생산요소는 ‘수확체감의 법칙'이 적용된다. 즉 생산요소를 증가 투입시키면 한계 생산물이
지속적으로 감소한다. 그러나 지적 자본은 오히려‘수확 체증의 법칙'이 적용된다. 예를 들면, 기업의 종업원이 업무를 처리하는
과정에서 얻은 지식이나 노하우는 그것을 쓸수록 더 발전하고 새로운 노하우를 발견하는 토대가 된다. 왜냐하면 지적 자본은
제한된 자원이 아니기 때문에 기존의 지식과 경험 등에 의해 무한히 새로 개발되기 때문이다. 또한 조직성원들과의 지식 공유 등을
통해서 시너지 효과가 발생, 새로운 지식이나 노하우 등이 창조될 수 있기 때문이다.
□ 수확체증의 법칙
11. Business Plan의 세부 작성 내용
11. Business Plan의 세부 작성 내용
11-1. 요약 Summary
11-2. 제품·서비스
11-3. 시장 및 경쟁
11-4. 마케팅 Marketing
11-5. Business System
11-6. 조직 및 인력
11-7. 기회와 위험
11-8. 실행 일정
11-9. 재무 계획
만약, 이해되지 않고 공감할 수 없다면 요약 부분을 보다 명확하고, 감동적이고 간결하게 수정하라.
(Describe your business idea as clearly, compellingly, and concisely as you can)
11-1. 요약 Summary
• 요약 부분은 의사결정자 (decision maker) 에게 Business Plan 의 핵심적인 내용을 잘 전달하도록 작성해야 함
• 당신의 Business idea 에 대해 전혀 사전지식이 없거나 기술적·관련사업의 배경지식을 갖고 있지 않은 사람이 5~10 분내 요약 부분을 읽고 이해하고 공감할 수 있는지 반드시 Check할 것
□ 요약 부분에서 특히 아래 4가지 부분에 집중해야 함
• Business idea 의 명확화
• 제품·서비스가 Customer 에게 주는 Value
• 시장의 규모 및 성장 속도
• 투자에 따른 수익율
“If you don’t know what the customer value is, the whole thing is a waste of time.”
• 만약 기존의 제품·서비스가 고객에게 주는 가치보다 더 나은 가치를 고객에게 줄 수 없다면 Business Plan은
무의미함
• 제품·서비스가 고객에게 주는 가치를 철저하게 분석할 것.
• 고객의 입장에서 새로운 제품·서비스가 주는 장점 및 단점을 주의 깊게 분석할 것
11-2. 제품·서비스
• Business Plan 이 제공하려는 제품·서비스가 현재 시장에 존재하는 혹은 등장할 제품·서비스와 어떻게 차별화 되는지를 명확히 서술함
□ 홈플러스의 가치점(Value Store) 개념도 고객 가치 Customer Value
• 제품·서비스가 현재 어느 단계까지 개발되어 있는지를 설명함
• 제품·서비스가 고객에게 전달되기 위해서는 해결해야 할 기술적·제도적(법적)·관습적(소비자 행동적)·제휴적(타업체와의 연계 필요)·사회여론적(문화적) 장애요인들을 명확히 하고 해결 방안을 제시할 것
제품·서비스 작성 시 과제
고객에게 전달한 가치를 어떤 형태로 회수할 것인지 (돈은 어떻게 받을 것인지) 명확히
정의되었는가?
□ 제품/서비스 제공상의 과제
현재 개발상황이 정확히 기술되었는가?
앞으로 최종 제품/서비스가 되기 위해 필요한 시간, 인력, 자금 투입 필요량이 제시되었는가?
□ 고객 가치 (Customer Value)
고객에게 제공하려는 제품/서비스가 명확히 정의되었는가?
누가 고객이고 누가 고객이 아닌지 정의되었는가?
고객이 왜 제품/서비스를 사는지 정의되었는가? (고객이 받는 기존의 제품/서비스에
비해 추가로 얻는 Value가 무엇인지 설명되었는가?)
고객입장에서 기존 제품/서비스와 비교할 때, 새로운 제품/서비스가 갖는 장점 및 단점이 명확히 분석되었는가?
Pilot Test 혹은 Survey를 통해 고객에게 제품/서비스가 수용 가능한지 조사해 본 적이 있는가? (혹은 수용 가능하다는 근거를 다른 방식으로 제시하였는가?)
기술적 장애요인은 설명되었고 해결방안은 제시되었는가?
제도적/법적 장애요인은 설명되었고 해결방안은 제시되었는가?
관습적/소비자 행동적 장애요인은 설명되었고 해결방안은 제시되었는가?
문화적/사회여론적 장애요인은 설명되었고 해결방안은 제시되었는가?
11-2. 제품·서비스
제품·서비스 Check List
시장규모에 영향을 미치는 요소 설정 향후 전개방향에 대한 가설 (Hypothesis) 설정 가설검증에 필요한
fact 수집 (과거추세, 전문가 의견 등) 증명된 가설을 결합하여 시장규모 추정
“If there is no competition, there is probably no market.”
11-3. 시장 및 경쟁
시장 및 경쟁 Market and Competition
□ 시장규모와 성장 Market Size and Growth
• 회사가치의 급격한 증가는 시장이 큰 잠재력을 가진 경우에만 가능함
• 시장규모는 고객의 수, 단위 당 판매, 매출액 등의 숫자로 표시되어야 함.
• 시장의 성장에 대한 예측은 매우 중요하며 어떤 요소가 시장의 성장에
영향을 미치는지를 분석해야 함 (ex. 기술, 법적인 제약 등)
□ 시장규모 예측을 위한 방법론
11-3. 시장 및 경쟁
시장규모 예측 시 주의 사항
• 알 수 없는 많은 요소가 있더라도, 가능한 한 입증 가능한 숫자(객관적인 Data)에 근거할 것
□ 확실한 근거를 가지고 작성하라! Build on Solid Foundation
• 추정치는 논리적 결론이어야 하며, 논리적 비약이나 명시되지 않은 가정(Assumption)에 의존해서는 안 됨
□ 논리적으로 생각하라! Think Logically
• 여러 가지 다양한 자료원(인터뷰, 통계, 전문가 의견 등)을 비교하여 객관성을 확보할 것
□ 자료를 비교하라! Compare Your Sources
• 알 수 없는 변수가 있을 경우에는 대체적인 변수가 있는지를 찾아 볼 것
□ 창조적이 되라! Be Creative
• 각 추정치가 적절한 규모인지 스스로 점검할 것
□ 그럴 듯 한지를 점검하라! Check For Plausibility
표준적 자료조사 역동적 자료조사 소비자·현장조사
관련협회의 발행 보고서 인터넷 정보검색 현장 입지 조건·상권분석
관련학회의 발행 보고서 경제신문, 일간신문 HUT 직접사용 수요조사
통계청 등 정부기관의 자료 관련 잡지(월간,주간) 유동인구조사, 출구조사
공공도서관(국회)등의 자료 각종 박람회 및 전시회 F.G.I. 표적집단면접
기업 및 정부 연구소 자료 기업의 CEO 연설 및 강연 우편, 인터넷 설문조사
금융기관, 컨설팅사 보고서 전화조사: 소비형태, 수요
□ 사업계획서 작성을 위한 다양한 조사 방법
예시) 예상 매출, 상권분석 자료 찾기 - 나이스비즈맵
11-3. 시장 및 경쟁
SWOT 분석
• 내부환경을 분석하여 강점과 약점을 발견하고, 외부환경을 분석하여 기회와 위협을 찾아내어, 이를 토대로 강점은 살리고 약점은 죽이고, 기회는 활용하고 위협은 억제하는 마케팅 전략을 수립하는 것을 말함 감점은 경쟁기업과 비교하여 소비자로부터 강점으로 인식되는 것은 무엇인지, 약점은 경쟁기업과 비교하여 소비자로부터 약점으로 인식되는 것은 무엇인지, 기회는 외부환경에서 유리한 기회요인은 무엇인지, 위협은 외부환경에서 불리한 위협요인은 무엇인지를 찾아낸다.
내부환경
외부환경
기회(Opportunity)
위협(Threat)
강점(Strength) 약점(Weakness)
SO전략 WO전략
ST전략 WT전략
• 공격전략
• 강점을 살림
• 기회를 활용
• 약점을 보강
• 기회를 활용
• 방어전략
• 약점을 보강
• 위협요인을 극복
• 강점을 살림
• 위협요인을 극복
• 창업자 자신에 대한 SWOT분석이 무엇보다 중요하다. □ 전형적인 SWOT분석표
11-3. 시장 및 경쟁
시장 세분화 Market Segmentation
• 시장을 세분화하여 어떤 시장을 대상으로 하고 있는지를 분명히 할 것
• 시장을 세분화하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있으나, 아래 3가지는 지켜져야 함
1) 각 세분화된 시장의 고객 수 및 구매력을 측정할 수 있어야 함 – Measurability
2) 각 세분화된 고객의 행동 양식을 측정할 수 있어야 함 – Homogenous-within
3) 각 세분화된 고객은 동일한 마케팅 전략으로 공략할 수 있어야 함
•지리적 변수: 국가, 도시/농촌 (인구밀도), 기후 등
•인구통계적 변수: 나이, 성별, 소득, 직업, 종교, 교육수준 등
•행동 분석적 변수: 제품 구매빈도, 사용량, 상표충성도, 가격 민감도, 구매 시 중요시하는 변수 등
•심리분석적 변수: 라이프 스타일(행동,관심,의견) 소비재 시장에서
□ 시장 세분화 방법
• 인구통계적 변수: 회사규모, 산업종류, 위치 등
• 운영적 변수: 채용한 기술 (예; digital, analog) 등
• 구매 습관적 변수: 중앙 집권적 구매/분권적 구매, 구매기준 등
• 상황적 변수: 구매의 긴급도, 구매규모 등 산업재 시장에서
11-3. 시장 및 경쟁
경쟁 Competition
• 당사와 경쟁사를 핵심 고객 value, 목표 고객, 매출액, 가격, 시장점유, cost 위치, 제품 수, 유통채널 측면에서 비교할 것
• 경쟁사의 강점과 약점을 분석/비교할 것
• 경쟁우위 요소를 어떻게 유지할 것인가를 고려할 것
• 경쟁사에 비해 당사가 갖고 있는 intangible asset 이 있는지 검토할 것
• 경쟁사와 당사의 market 에서 positioning 을 점검하라
*positioning: 고객이 제품·서비스에 대해 갖는 시장에서의 위치 (position) 를 기업 입장에서 원하는 위치로 이동시키는 것 (ex. 저급품 ⇒고급품, 유아용품⇒ 성인용품)
□ positioning 을 위한 다양한 Map (사례)
11-3. 시장 및 경쟁
높음
낮음
제품
구성
브랜드력
(제품인지도)
매장
분위기
(인테리어)
제품
가격
창업
비용
제품
공급원가
매장 인건비
고정비
가맹점
관리
위험성 제거 비용 감소 차별성 증가
제품력을 바탕으로
창업 안정성 보장
매장 고정비 및
창업비용 절감으로
부담 감소
제품, 매장의
디자인으로 차별화된
제품 구성
가치 창조
최적화된 매장
운영시스템을 통한
가치 창조
폰껍데기
애니모드 애플 Concierge
블루오션 전략 캔버스 예시
목표시장에서 성공하기 위한 결정적인 요소가 무엇인지를 설명하고 있는가
□ 경쟁
유사한 제품/서비스를 제공하고 있는 경쟁자가 누구인지 설명하고 있는가
잠재적인 경쟁자에 대한 분석이 포함되었는가
□ 시장규모와 성장
목표시장의 전반적인 trend 를 서술하고 있는가
현재 시장규모에 대한 객관적인 근거를 제시하고 있는가
향후시장의 성장률에 대한 객관적인 근거를 제시하고 있는가
□ 시장 세분화
시장세분화의 명확한 기준과 그 근거를 제시하고 있는가
경쟁자와 당사간의 경쟁상의 강약점이 충분히 비교되었는가
경쟁사의 전략과 당사의 전략이 비교되었는가
경쟁사에 비해 당사가 갖고 있는 우위요소 (특히, Intangible) 들이 무엇이며, 계속 유지될 수 있는가에 대한 설명이 있는가
세부시장 별 특성 (수익성,규모,성장률 등) 및 향후 전망을 객관적 근거를 갖고 제시하고 있는가
목표고객이 분명하게 설정되었으며, 대표적인 고객을 예시하고 있는가
각 개별시장에서의 목표 점유율을 제시하고 있는가
Yes No
11-3. 시장 및 경쟁
시장 및 경쟁 Check List
27
“Marketing is far too important to be left to the marketing department.”
성공적인 business launching에서 가장 중요한 요소가 marketing 인 바, 4Ps (Product, Price, Place, Promotion) 에 대한 명확한 전략이 제시되어야 함. (Product 는 제품·서비스 항목 참조)
11-4. 마케팅 Marketing
가격 Price
• 달성 가능한 가격수준은 제품·서비스에 대해 고객이 지불할 의사가 있는 금액 수준에 의해 결정됨 (가격이 cost 에 의존한다는 통상적인 생각은 신규사업을 심각한 문제에 직면하게 만드는 경우가 허다함)
• 당사가 제공하는 제품·서비스가 고객에게 주는 가치를 계량화하여 가격 층을 결정함.
이 경우, 잠재적 고객과의 접촉을 통해 가격수준을 확인해 볼 수 있음.
• 가격수준은 기업의 시장목표에 따라서도 달라질 수도 있는데, 통상 낮은 가격으로 조기에 시장 점유를 확대하는 침투가격정책 (Penetration Strategy) 과 특정고객을 대상으로 고가가격정책(Skimming Strategy) 으로 분류됨
•신규제품·서비스는 기존 제품·서비스에 비해 좋은 경우, 높은 가격의 근거 가 있음. 또한, 제품·서비스에 대한 높은 이미지도 창출할 수 있음
•높은 가격은 높은 마진을 통해 신규회사가 추가성장에 필요한 자금을 확보할 수 있음 고가정책의 근거
• 새로운 표준을 초기에 장악할 수 있음
(ex. Netscape, Explorer)
• 초기에 고정투자비가 많은 경우, 단위당 고정비를 크게 낮출 수 있음
• 경쟁자의 시장진입을 억제할 수 있음 침투가격정책의 근거
11-4. 마케팅 Marketing
유통경로 Place
• 제품·서비스를 어떻게 소비자에 전달할 것인가는 매우 중요한 마케팅 의사결정의 하나로서 다양한 요소를 고려하여 결정하여야 함.
• 주요 고려 요소는 고객의 잠재적인 숫자, 제품·서비스의 종류, 고객이 기업인가 개인인가, 고객이 구매하는 장소, 제품에 대한 설명의 필요 정도, 가격의 수준, 구매빈도, 제도적·법적 제약 등임.
• 또한, 유통을 직접 할 것인지 혹은 전문업체에게 위탁할 것인지도 중요한 의사결정 문제임. 기술발전으로 유통경로의 다양성이 증대되고 있음
1. 소매상 (Third-party Retailers) : 최종소비자를 대상으로 한 제품을 판매
2. 대리상 (Outside Agent) : 제품 판매를 대행하고 (소유권을 취득하지는
않음) 수수료 (commission)을 취득하는 업체임.
3. 프랜차이즈점 (Franchising) : 라이선스료 혹은 프랜차이즈료를 납부하고
제품·서비스를 판매하는 업체 (ex. McDonalds, Seven-eleven)
4. 도매상 (Wholesalers) : 소매상에게 재판매를 전문으로 하는 중간상
5. 직영점 (Stores) : 제품을 직접 소비자에게 공급하는 업체
6. 직원 (Own sales staff) : 회사 마케팅 직원이 직접 판매를 담당하는 방식
7. Direct Mail : 우편을 통해 직접 소비자에게 제품을 판매하는 방식
8. Call Center : 광고를 통해 고객으로 하여금 전화로 구매를 유도하는 방식
9. Internet : 인터넷 쇼핑몰, 오픈마켓 등을 통한 제품 판매
주요 유통 경로 □ 일반적인 유통 경로
11-4. 마케팅 Marketing
판매 촉진 Promotion
• 고객이 제품/서비스를 사게 하기 위해서는 다양한 방식으로 고객의 주목 (attention) 을 끌고, 알리고, 설득하고, 확신을 심어 주는 과정이 필요함
• 판매 촉진은 ‘marketing communication’ 으로 정의될 수 있으며, 핵심은 어떻게 고객에게 우리의 제품/서비스가 고객에게 가치가 있고, 경쟁 제품 혹은 대체재보다 더 잘 고객의 Need 를 충족시킨다는 점을 효과적으로 알리는데 있음
1. 고전적인 광고 (Classic Advertising) : 신문, 잡지, TV, 라디오
2. Direct Marketing : 특정 고객에 대한 mail, 전화 marketing, internet
3. PR (Public Relations) : 제품, 기업, 경영자에 관한 기사 등
4. 전시회,박람회 (Exhibitions)
5. 고객 방문 (Customer Visits)
소비자의 주목을 끄는 방법
• Promotion에서 주의할 점은 Promotion 이 구매결정자 혹은 구매결정에 큰 영향을 미치는 사람·집단에 focusing을 해야만
효율을 높일 수 있다는 점임 • 캐세이패시픽항공에서 에어텔 패키지를 구매하는 여성 소비자 1,300명에게 선착순으로 화장품 브랜드 맥(MAC)의 아이섀도우, 립스틱 등의 경품을 지급한 이벤트 프로모션 예, 제품/서비스 가격 수준이 경쟁 제품의 가격 수준이나 소비자 수용도 측면에서 타당한 수준임을 제시하고 있는가
□ 촉진 Promotion
고객 그룹별로 누가 구매의사결정권을 가졌는지 분석되어 있는가
목표고객이 제품/서비스에 관심을 갖게 한 방법이 제시되었는가
가격정책의 방향과 채택배경이 정확하게 기술되어 있는가
가격 수준이 cost 및 적정이익을 보장하고 있는지 설명하고 있는가
□ 유통경로 Place
유통경로 선택의 근거가 명확히 제시되었는가
고객을 획득하고 유지하는데 얼마나 자원 (시간, 자금 등) 이 투입될 것인지 제시되었는가
제품/서비스를 시장에 Launching 하는데 필요한 단계 및 일정이 포함되어 있는가
유통경로별 판매량이 기술되어 있는가
제품/서비스가 고객에게 전달되기까지 전과정이 정확히 기술되었는가
유통경로의 대안이 충분히 비교되고 검토되었는가
11-4. 마케팅 Marketing
마케팅 Check List
□ 가격 Price
31
• Business System 이란 제품·서비스가 연구·개발되고 만들어져서 최종 소비자에게 전달되어 소비될 때까지의 전체 과정을 의미함.
11-5. Business System
가치사슬 Value Chain
• 제품·서비스가 최종고객에 전달될 때까지의 전체 과정을 설명
• Process 중 어떤 부분이 Value 창출의 핵심 activity 인지를 설명함 내부자원활용 혹은 구매 Make or Buy
• 각 Value Chain 상 Process 상의 Core Skill을 규명
• 개별 Process 별 내부자원 활용이 유리한지 Outsourcing 이 유리한지를 전략적 중요성 (strategic significance), 적합성 (suitability), 이용가능성 (availability) 관점에서 설명
• Outsourcing의 경우, 적합한 vendor 혹은 용역업체를 비교하여 후보업체를 선정함 제휴의 필요성
• Business System 의 일부 혹은 전부를 타 업체와 제휴를 통해 해결해야 할 필요성이 있 있는지를 검토함
• 제휴 시 일반적 고려사항
- Win-Win 상황: 양측이 제휴를 통해 공평한 이익을 볼 수 있는지를 검토함
- 위험 분산 필요성: Business System 의 일부에서 발생하는 위험을 회피할 필요성이 있는지 검토함
Value Chain 중 어떤 부분이 핵심 가치 창출 부분인지 제시되었는가
제휴 분야와 필요성이 명확히 기술되었는가
제휴 대상업체가 적절하게 비교되고 있는가
전체 Value Chain 이 빠짐 없이 설명되고 있는가
Value Chain 별 cost 가 객관적으로 설명되고 있는가
어떤 부분을 직접하고 어떤 부분을 outsourcing 할 것인지 설명되었는가
제휴 방법에 대한 비교가 적절하게 이루어지고 있는가
제휴가 양 당사자 입장에서 공평한 이익을 주는지 검토되었는가
전략적 중요성, 적합성, 이용가능성 측면에서 타당성이 점검되었는가
Outsourcing 이 필요한 분야의 경우, 대상업체가 적절하게 비교되고 있는가
11-5. Business System
Business System Check List
□ 가치사슬 Value Chain
□ 내부자원활용 or 구매 Make or Buy
□ 제휴 Partnership
11-6. 조직 및 인력
조직 구성 Organization
• 사업추진 단계별로 필요한 조직 형태를 제시함 (조직도 표시)
• 사업 Incubating 단계에서는 TFT(Task Force Team) 형태를 유지하고, 사업이 본격화 될 경우에는 독립된 Business Unit 로 설계함
• 각 조직 단위 별 Mission 및 기능을 상세하게 기술함 인력 HR
• 조직 별 Leader 및 Team 원에게 요구되는 Skill, 자질, 경력등을 상세히 기술함
• Leader/Team 원을 내부에서 업적 평가를 위한 KPI(Key Performance Index)를 설정함
• Leader/Team 원에 대한 보상 (reward) 방안을 제시함
• 사업단계별로 조직 단위별·직위별 소요인력을 표시함
□ 조직 구성 예시
조직도 설계의 근거는 분명히 제시되었는가
Leader/Team 원에 대한 업무평가를 위한 KPI 가 선정되었는가
KPI(Key Performance Index) 가 Mission 및 기능과 잘 조화를 이루고 있는가
사업추진 단계별로 필요한 조직도가 제시되었는가
각 단위별로 mission 및 기능이 상세하게 기술되었는가
각 단위 조직의 leader 에게 요구되는 skill, 자질, 경력 등은 기술되었는가
Leader/Team 원에 대한 보상 (reward) 방안이 제시되고 있는가
신속한 의사결정 측면에서 조직이 적절하게 구성되어 있는가
각 단위 조직의 주요 팀원들에게 요구되는 skill, 자질, 경력 등은 기술되었는가
Leader/Team 원이 외부 or 내부에서 충원되는지를 객관적인 근거와 함께 기술되었는가
계층은 최소한으로 단축되어 있는가
11-6. 조직 및 인력
조직 및 인력 Check List
□ 조직 Organization
□ 인력 HR
“One of the greatest myths about entrepreneurs is that they are all risk seekers.
All sane people want to avoid risk.”
11-7. 기회와 위험
• 신규사업에 내재된 기회와 위험을 분석하여 Risk의 관리 방안 및 기회의 활용 방안을 도출함 위험 분석 Risks
• 사업추진에 따른 기본적인 risk 를 시장, 경쟁, 기술 등의 측면에서 분석함
• 이러한 risk 요인들의 영향력 (impact) 을 계량적으로 측정함
• Risk 를 Hedge 하거나 Manage 할 수 있는 방안을 도출함
기회 분석 Opportunities
• 신규사업 추진에 따라 갖게 되는 시장, 경쟁, 기술 등의
측면에서 추가적인 기회의 내용을 분석함
• 이러한 option 의 가치를 계량적으로 측정함
• Option 가치를 높일 수 있는 방안을 도출함
시장, 경쟁, 기술상의 risk 가 정량적으로 평가되고 있는가
신규 사업추진에 따른 시장, 경쟁, 기술상의 risk 가 정확히 제시되었는가
Risk 를 hedge 할 수 있는 방안이 충분히 제시되었는가
신규사업 추진에 따른 시장, 경쟁, 기술상의 잠재적인 기회가 정확히 제시되었는가
시장, 경쟁, 기술상의 option 의 가치가 정량적으로 평가되었는가
Option 의 가치를 높일 수 있는 방안이 충분히 제시되었는가
11-7. 기회와 위험
기회와 위험 Check List
□ 위험 분석 Risks
□ 기회 분석 Opportunities
• 현실성 있는 5개년 계획을 수립함으로써 Project 추진상의 상호 연관된 문제들을 동시에 고려할 수 있으며 특히 지나치게 낙관적인 계획을 수립함으로써 발생할 수 있는 Risk 를 회피할 수 있음
11-8. 실행 일정
실행 일정 계획의 수립 Drawing up your Implementation Schedule
1. 간트 실행 일정 : 주요 과제별로 Gantt Chart 로 일정 계획 표시
2. 주요 이정표 (Milestone): 업무 수행의 이정표가 되는 event 를 표시
3. 업무간의 중요한 상호관계 및 의존성 표시
개발(Development)
•Software 개발
•Hardware Set-up
•Test
Marketing
•CRM구축
•광고
조직/인력
•TFT 조직/운영
•인력 선발/교육
Milestone
신제품 완료 광고개시 서울영업 부산영업 광주영업 대구영업
주요한 업무가 누락되어 있지 않은가
간트 Chart 형식으로 일정계획이 표시되었는가
Business Plan 내 다른 항목 (조직, 인력, 재무 등) 과 일관성이 있는가
사업추진의 주요 이정표 (milestone) 가 표시되어 있는가
Milestone 이 간트 일정 계획과 일관성이 있는가
전체 일정이 지나치게 낙관적이지 않는가
업무간의 선후관계에 논리적인 모순이 없는가
상호의존적인 업무간의 관계가 잘 표시되고 있는가
11-8. 실행 일정
실행 일정 Check List
□ Gantt Chart 일정 계획
□ 주요 이정표 Milestone
□ 상호관계 및 상호 의존
• 재무계획은 사업계획서의 다른 모든 요소를 종합하여 사업이 어느 정도의 수익성을 갖고 있는지를 계수적으로 나타낸 것임
•재무계획은 또한 사업추진에 필요한 자금조달 규모를 예측하는데 기본자료로 활용함
“Planning substitutes chaos for mistakes.”
11-9. 재무 계획
1. 현금흐름표 (Cash Flow Statement), 손익계산서 (Income Statement), 대차대조표 (Balance Sheet)
2. 예측기간의 최소 5년 이상, 적어도 현금흐름이 플러스가 되는 시점 이후 1년 까지
3. 최초 2년간의 상세한 재무계획 (월별 혹은 분기별), 이후는 연간기준
4. 모든 숫자는 합리적인 가정(assumption)에 근거해야 함
(모든 가정은 사업 계획서 내에서 근거가 제시되어 있어야 한다.)
5. 경제성 분석 결과 (NPV, IRR, Payback 기간) 및 주요 변수 변화에 따른 민감도 분석 (Sensitivity Analysis)
재무계획(Financial Planning)의 5가지 요소 • 재무계획은 아래 요소를 반드시 갖추어야 함
A. 매출액 (Revenue)
B. 매출원가 (Cost)
• 가격 x 수량 형태로 상세한 근거 자료 제시
• 변동비와 고정비로 분류하여서 근거 제시
Year 1 ~ 5 년 작성시 주의사항
C. 매출총이익 (Gross Profit, A-B)
D. 판매 및 일반관리비 (SG&A)
E. 감가상각전 영업이익 (EBIDTA, C-D)
F. 감가상각 (Depreciation)
G. 영억이익 (EBIT,E-F)
H. 세금 (Tax)
I. 세후영업이익 (NOPLAT, G-H)
• 매출총이익율 (매출총이익/매출액) 표시
• 변동비/고정비 및 직접판관비/
배부판관비로 분류하여 근거제시
• 현금흐름표의 투자계획과 일관성 있게 작성, 상각방법/상각기간 근거제시
• 세율표시
11-9. 재무 계획
손익계산서 Income Statement
• 손익계산서는 동 사업이 영업을 통하여 이익을 낼 수 있는지를 파악하는 것으로, 장기적으로 이익을 낼 수
없는 사업은 존립할 수 없음
• 손익계산서의 대항목 분류는 아래와 같으며, 사업의 특성에 맞게 항목별로 소항목을 표시함.
(외부의 특별한 자금원이 없이 사내자금으로 진행되는 사업은 이자비용은 감안하지 않는 방식으로 표시함)
□ 손익계산서의 구성
A. 영업현금흐름
A.1. 세후영업이익
A.2. 감가상각비
A.3. 외상매출금 감소/(증가)
A.4. 외상매입금 증가/(감소)
A.5. 재고의 감소/(증가)
A.6. 기타운전자금 감소/(증가)
B. 투자현금흐름
• 손익계산서의 세후 영업이익과 일치
• 손익계산서의 감가상각과 일치
• 일매출액 x 외상일수의 형태로 근거 제시
• 일매입액 x 외상일수의 형태로 근거 제시
• 일매입액 x 재고일수의 형태로 근거 제시
• 판매 및 일반관리비의 비율로 근거 제시
• 상세한 연도별 투자내역 (자산 항목/감가상각 방법의
C. 순 현금흐름 (A - B) 차이별로 구분)을 별도 항목으로 상세히 표시
D. 누적 현금흐름
Year 1 ~ 5 년 작성시 주의사항
11-9. 재무 계획
현금흐름표 Cach Flow Statement
• 현금흐름표는 사업추진에 투입된 투자금액과 사업에서 창출될 현금을 기간별로 체계적으로 나타낸 것임
• 현금흐름표의 대항목은 대체로 아래와 같이 구성됨
□ 현금흐름표의 구성
A. 유동자산
A.1. 외상매출금
A.2. 재고자산
A.3. 기타 운전자금
•현금흐름표의 외상매출금 증감의 누적
•현금흐름표의 재고자산증감의 누적
•현금흐름표의 기타 운전자금 증감의 누적
C. 총자산 (A+B)
D. 유동부채
D.1. 외상매입금
E. 자본
E.1. 투자필요자금
E.2. 누적 세후영업이익
•현금흐름표의 투자 현금흐름의 누적
•손익계산서의 감가상각비의 누적
•현금흐름표의 외상매입금 증감의 누적
•현금흐름표의 누적 현금 흐름
•손익계산서의 세 후 영업이익의 누적
F. 부채 및 자본 (D + E)
B. 고정자산
B.1. 투자자산
B.2. 감가상각 충당금
Year 1 ~ 5 년 작성시 주의사항
11-9. 재무 계획
대차대조표 Balance Sheet
• 대차대조표는 사업추진에 따른 사업의 재산 상태의 변화를 년도 별로 표시할 것임
• 대차대조표는 대항목은 대체로 아래와 같이 구성됨
(대차대조표는 별도의 작업 없이 손익계산서·현금흐름표에서 수식형태로 자동으로 계산되도록 함)
□ 대차대조표의 구성
A. 순현금흐름 (from 현금흐름표)
Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Perpetuity Total
B. 누적순현금 흐름 (from 현금흐름표)
C. 회수기간(Payback Period) : 누적순현금 흐름이 플러스가 시점
D. Perpetuity : 감가상각전 영업이익 (EBITDA) x Multiple (사업의 특성을 감안한 승수)
E. 할인율(i) : 회사의 자본비용 + α (사업의 추가 Risk 수준) 을 감안하여 결정함
F. 현가지수 :
G. NPV : (ΣA x F + D x F)
H. IRR : A + D 가 Zero가 될 때의 할인율
1/(1+i) 1/(1+i)² 1/(1+i)4 1/(1+i)³ 1/(1+i)5 1/(1+i)5
※ Perpetuity : 기업이 예측기간 이후에도 계속 해서 영위될 때의 계속 가치· 잔존가치
11-9. 재무 계획
경제성 분석
• 사업추진으로 회사가 얻게 되는 경제적 효익을 순현가(NPV: Net Present Value), 내부수익률 (IRR : Internal Rate of Return), 회수기간 (Payback Period) 등으로 표시함
• 통상적이고 경제성 분석의 방법은 아래와 같음
□ 경제성 분석 방법
11-9. 재무 계획
민감도 분석
• 민감도 분석은 사업의 핵심 변수·가정(key driver)가 변할 때, 경제적 효익이 얼마나 영향을 받는지를 분석함으로써, 사업에 내재된 Risk 수준을 평가하고 사업추진 시 관리해야 할 Risk Factor를 찾아내는데 있음
• 민감도 분석 시 주로 이용되는 key driver는 투자비, 가격, 판매량 등임.
• Key Driver 별로 가능성 및 대처방안에 대해 기술함
□ 민감도 분석 방법
가정에 대한 명확한 근거가 제시되어 있는가
대차대조표가 이해하기 쉽게 체계적으로 구성되어 있는가
대차대조표가 손익계산서/현금흐름표와 일관성이 있는가
주어진 가정으로 제 3자가 손익계산서, 현금흐름표, 대차대조표를 완벽하게 만들 수 있는가
가격 수준이 cost 및 적정이익을 보장하고 있는지 설명하고 있는가
손익계산서가 이해하기 쉽게 체계적으로 구성되어 있는가
경제성 분석이 이해하기 쉽게 체계적으로 구성되어 있는가
손익계산서의 대항목이 충분하게 소항목으로 분류되었는가
현금흐름표가 이해하기 쉽게 체계적으로 구성되어 있는가
Perpetuity 가 객관적으로 볼 때, 적절하게 평가되었는가
NPV, IRR, Payback Period 의 계산이 정확하게 이루어졌는가
핵심변수 (key driver) 에 대한 민감도 분석이 적절하게 이루어졌는가
현금흐름표의 대항목이 충분하게 소항목으로 분류되었는가
11-9. 재무 계획
재무 계획 Check List
□ 가정 Assumption
□ 손익계산서 Income Statement
□ 현금흐름표 Cach Flow Statement
□ 대차대조표 Balance Sheet
□ 경제성 분석 및 민감도 분석
• 별첨 : 1Page Proposal 작성 마인드맵
사업장 현황
소유구분
자가 만원 사업장면적 평
임차
전세 만원 권리금 만원
월세 만원(보증금: 만원) 월관리비 만원
입지
구분 □주택가 □학교․학원가 □사무실주변 □번화가 □역주변 □유흥가 □전문상가 □기타( )
수지계획
구 분 신청일 현재 월평균 1년 후 예상 월평균
매출액 만원 만원
지출액 만원 만원
순이익 만원 만원
소요자금
임차보증금 시설비 운전자금 초기상품구입비 기타 비용
만원 만원 만원 만원 만원
자금조달
계획
총 소요자금 자기자금 소상공인 정책자금 기타(차입금 등)
만원 만원 만원 만원
사업추진 계획
ㅇ 판매 및 마케팅계획 :
ㅇ 고객확보 및 관리계획 :
ㅇ 기타 추진전략 :
※ 지면 부족시 별지사용
• 별첨 : 소상공인 사업계획서 양식